孙标

摘 要：从我国经济发展和石化行业的演进过程看，石化行业正在进入一个前所未有的大变革时代，国有石化企业正在按照“适者生存”的进化原则加速新一轮洗牌。本文论述了国有石化企业工程部门现有的发展环境及下一阶段发展对策。

关键词：工程部门 发展环境 分析 对策

1.企业外部发展环境分析

1.1国家发展大环境分析。

党的十九大作出了中国特色社会主义进入新时代，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段等重大政治论断，提出了深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培养具有全球竞争力的世界一流企业的要求。作为大型国企，石化企业下一步的发展战略必须要与我国新形势新矛盾新要求相适应。

1.2石化行业发展环境分析。

从石化行业的演进过程看，石化行业的黄金时代已经结束，正在进入一个前所未有的大变革时代。虽然化石能源在能源消费中的主导地位还将延续，但由于新的能源技术正在高速发展，新的能源版图正在不断调整，新的能源格局正在逐渐形成。石化企业将面临“四大革命”：一是电动汽车发展对炼油行业影响巨大。预计到2020年，全国电动汽车保有量将超过500万辆，预计可替代约900万吨成品油消费量。到2030年，全面推进去油化，电动汽车市场销售占比达到40%以上，预计届时电动汽车保有量达到1亿辆，替代汽油消费量5700万吨。电动汽车的大规模替代，将引起成品油消费总量萎缩，炼油市场竞争将会异常惨烈。二是市场形势非常严峻。炼油产能严重过剩，地炼成为重要竞争对手，化工产能过剩问题较为突出。三是数字经济、分享经济正在以前所未有的渗透力、影响力重塑经济形态。特别是新一代人工智能、5G、区块链技术的突破，将开启万物互联时代，必将重塑产业链、供应链、服务链和价值链，深刻改变现行石化行业的生产和经营方式。四是绿色行动计划方兴未艾。生态文明建设被提到前所未有的战略高度，国家环保监管、督查、问责越来越严，绿色低碳是企业生存发展的必然要求和现实需要，石化企业生存空间收窄。

2.企业内部發展环境分析

2.1石化企业内部发展环境分析。

中国石化企业是国家的支柱产业，但由于背负着国家发展的重大经济责任、政治责任和社会责任，缺乏市场经济的洗礼和历练，与世界一流石化企业相比，还存在较大差距：一是规模不够大。当前世界级炼油、乙烯企业的规模分别在4000万吨/年和350万吨/年以上，而国内最大的炼化企业如中石化镇海炼化也难以企及，不具备规模竞争优势。二是结构不合理。炼油吃重能力弱，芳烃产业链条短，物流成本高，单套装置规模经济差；化工商品总量小，产业链短，抵御市场风险、盈利能力和竞争力严重不足。三是体制机制不先进。管理层级多、劳动用工多且结构性矛盾突出，管理效率和劳动生产率不够高。

2.2石化企业工程部门发展环境分析。

近几年来，由于国内石化产能过剩，石化行业进入分化阶段，一些管理先进、规模较大、效益较好的企业继续得到扩能改造，逼近世界一流企业，工程部门续创辉煌；一些管理落后、规模较小、效益较差的企业，投资锐减，甚至多年得不到投资，工程部门被边缘化，甚至被削减掉。笔者通过对这些企业的抽样调查得知，无论发展情况好坏，目前这些企业工程部门普遍存在如下不足：

2.2.1人力资源上存在不足。一是在职员工年龄老化严重。员工队伍年龄严重偏大，多数平均年龄接近50岁。二是专业人员配备不齐。个别专业人员缺员严重，一些专业甚至已无法开展日常工作。三是员工业务素质不高。员工缺乏创新意识，习惯于老经验、老做法，接受培训的机会少之又少，走出去取经问道机会不多，行业内一些新知识、新工艺、新规范掌握不够。四是员工队伍作风不过硬。部分员工工作拖拉、拈轻怕重、懒政推责。

2.2.2业务管理上存在差距。一是管理模式落后。目前，石化企业项目管理模式上有以下4种：建设单位自行管理模式、总部直管模式、聘请管理承包商管理模式（代业主管理、PMC）、IPMT管理模式等。这些管理模式方便建设单位对项目进行直接管理，但与国际现行管理模式相比，具有人浮于事，人工成本高等缺点。二是管理效率不高。基于国有企业的通病，由于目前企业制度较多、机构逻辑关系复杂、激励措施不到位等原因，项目管理过程中存在诸多困难，管理效率无法提高。

3.企业工程部门下一步发展对策

从以上两部分的分析可以看出，在未来五年内，我国石化能源格局将不会有太大变化，但未来5-10年将发生质变。基于这种认识，笔者认为，我国石化企业工程部门要生存发展，必须在项目管理上有所突破。

3.1在未来五年内，必须在现有管理模式上进行务实创新。

3.1.1规模小的项目，采取如下两种管理模式实施管理：一是1000万以下技改技措项目，由于人少项目多，委托专业管理公司承包管理；二是1000万以上基建项目，保留工程管理部门现有机构设置对项目实施有效管理，为未来企业扩张打下基础。

3.1.2重点工程项目，采用IPMT+项目管理部+监理+“E+P+C（或EPC）”项目管理模式实施管理。项目管理部以现有工程管理部门基本配置为基础，企业内部有关专业部门和生产单位抽调部分骨干参加，形成大项目部管理机制对项目实行有效管理。

3.2配合石化工程企业的转型，突破传统管理模式，与国际流行管理模式接轨。

据预测，未来5-10年，传统EPC承包商将逐步向一站式整体解决方案服务商转变。鉴于这种趋势，笔者认为，我国石化企业工程部门在发展规划上应作如下调整：

3.2.1规模小的项目，采取如下两种管理模式实施管理。一是1000万以下技改技措项目，继续委托专业管理公司承包管理（PMC管理）；二是1000万以上基建项目，按片区（炼油片区、化工片区等）进行项目群EPC管理，企业工程管理部门保留少数业务骨干配合日常管理。

3.2.2重点工程项目，由总部统一安排一站式整体解决方案服务商实施项目管理。企业工程管理部门不再参与项目日常管理，只配合承包商完成项目建设过程中企业体制下一些协调工作。