□ 文/陈爱忠 韩建邦

作者单位：中国石油兰州石化公司

推进供给侧结构性改革，是以习近平同志为核心的党中央统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，综合研判我国经济发展新常态作出的重大战略部署，是全面深化改革的一项重要任务，也是我国经济工作的主线。深化供给侧结构性改革也是中国石油推进稳健发展、着力提质增效、加快内部改革和结构调整的重要战略任务，是实现集团公司生产经营稳中有增、改革创新稳准推进、各类风险平稳可控、企业形象稳定好转、党的建设稳步加强的重要工作手段。兰州石化作为地区大型炼化企业，只有充分认识供给侧结构性改革对企业改革发展的现实意义，认真思考供给侧结构方面存在的矛盾和突出问题，方能在推进企业改革中把准方向，在统筹生产经营中明确主线，在市场竞争力提升中精准发力。

一、准确把握供给侧结构性改革对公司改革发展的意义

供给侧结构性改革是2015年12月中旬在中央经济工作会议提出的概念。供给侧结构性改革，就是从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好地满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展。

（一）把握供给侧结构性改革的本质内涵。经济发展往往要从两个侧面去分析，需求侧主要着眼于投资、消费、出口三驾马车；供给侧主要着眼于劳动力、资本和效率三个要素。需求侧分析往往把当前经济增长速度下降归结于“三驾马车”没有力量，其应对方式就是扩需求、保增长，真正的需求是需要购买力的需求，而不是停留在消费欲望层面而没有收入去购买。这些年我们看到国家在扩需求方面下了不少猛药，但因为没有效率，许多企业感到承受不了，需求侧对经济的增长支撑越来越不适应。面对这种情况，愈来愈多的人发现供给侧方面的诸多因素是导致中国经济增长下行的主要原因，认识到供给侧方面的劳动力、资本、生产效率三个变量因素决定经济发展趋势。于是，国家针对当前的矛盾和问题，提出“三去一补一降”的供给侧结构性改革策略，并明确了供给侧结构性改革的措施，就是要推动简政放权、释放创新潜能、化解产能过剩、改善产品和服务质量、推进国企改革、激发非公有制经济活力。

（二）供给侧结构性改革是适应中国石油发展新常态的必然要求。中国石油在我国经济发展由高速增长转为中高速增长的过程中，遇到了石油石化行业产能过剩、资源过剩和产销矛盾日益突出的挑战；遇到了国家有序放开石油进口和成品油进出口限制，放宽油气勘探开发市场准入，推进油气管道网运分开，全面放开竞争性业务和油气价格的挑战；遇到了国际油气市场长期处于低位振荡的挑战，这些困难和挑战对集团公司的平稳健康发展影响巨大。相关数据表明，“十三五”期间集团公司利润、净资产收益率和自由现金流均会下降，债务规模大幅攀升，生存和发展面临严重威胁，经营效益和利润也由过去的大幅增长转为总额急剧缩减。2016年集团公司甚至把发展目标调低到了力争自由现金流不为负数的状态，这是公司成立以来最为艰难的挑战，也成为了经济发展的一种新常态。这就要求各个地区公司主动适应这种经济发展趋势和新常态，只有从供给侧方面想实招，因为需求侧我们左右不了，就是要在产品结构、质量效益、发展模式等深层次方面进行结构性调整和转变。

（三）供给侧结构性改革是推动公司结构调整的强大动力。供给侧结构性改革表面上看与兰州石化自身发展联系不大，但实质上是息息相关、密不可分。从兰州石化公司自身的发展来看，主要表现在：发展的规模速度与质量效益出现剪刀差，资产规模大但创效能力不强，投资资本回报率不高；体制机制和结构性矛盾突出，管控模式不够优化，内部市场机制不完善，激励约束不够精准有效，用工总量大、结构不合理；安全环保基础仍不牢固，隐患仍大量存在，“三违”现象屡禁不止，承包商安全监管不到位，安全环保依然是具有颠覆性的重大风险；管理方式仍较粗放，精细化管理措施不落实，效益“出血点”仍未止住，成本费用居高不下，依法合规管理和制度执行还不够完善。这些问题其本质还是结构性矛盾所导致的，这种结构性主要体现在炼化主营业务的装置结构、产品结构、管理结构、人员结构都不能适应新常态的要求。也就是说这些结构性矛盾，仍然是供给侧结构矛盾，解决和消除这些矛盾和问题要依靠强大的推力和动力，这种动力就是依靠和落实供给侧结构性改革的政策和各项举措，切实推动公司发展质量和结构规模上一个大台阶。

（四）供给侧结构性改革是推进公司提质增效的重要举措。供给侧结构性改革的本质就是解决低层次的产能过剩和高品质产品和服务供给不足问题的手段，当前公司在生产经营过程中遇到问题也恰恰是供给和需求的问题。我们要清醒地认识到同样规模的炼化企业，为什么有些企业盈利能力非常强，通过对去年以来中国石油内部优秀炼化企业的分析，可以看出石化产能过剩是相对的过剩，而不是绝对的过剩。从市场销售来看，那些高附加值的炼化产品供不应求，只是同质化、低品质的产品出现了“产能过剩”。供给侧结构性改革的本质就是提质增效，提质就是要通过推进装置结构、产品结构、管理结构等方面的改革，达到更好地适应需求侧的要求。因此，2017年集团公司要求各地区企业要把“提质增效”作为工作的着力点来抓落实，兰州石化在反复研究的基础上提出了“六个增效”的应对策略。

二、当前公司供给侧结构方面存在的矛盾和问题

作为一个综合性老炼化企业，兰州石化既有其悠久的历史文化沉淀和自身发展优势，但也存在着各种矛盾和问题，这些矛盾和问题归结起来主要是供给侧结构性矛盾，并将长期制约着企业快速发展，而且在经济新常态下越来越突出。

（一）企业发展进入“三期叠加”。兰州石化本身就是一个存在先天缺陷的大型综合性炼化生产企业，炼油与化工是各自发展起来的。从装置规模和炼化结构来看，炼油由脱碳型向加氢型转型发展、化工由低品质向高端化结构调整，在适应市场变化的过程中始终处于被动式发展。我们也看到在经历了60年的发展后，企业在积累物质与精神财富的同时，发展进入到了矛盾凸现期、改革攻坚期、结构调整期，“三期叠加”制约企业健康快速发展。从矛盾凸现期来看，企业各类利益群体多、利益诉求复杂、业务发展不平衡、市场竞争能力差、依托炼化主营过重的矛盾十分突出；从改革攻坚期来看，公司现有体现机制对激发活力的制约相当严重，矿区业务、未上市业务及检修业务加快改革、推进市场化进程的期限政策要求与推进缓慢、业务体量大、社会承接能力有限的矛盾十分突出；从结构调整期来看，炼化主营业务赢利能力不强、装置结构不合理、一体化优势不明显与其他业务依赖性强、油品质量升级加快、市场竞争日渐激烈之间的矛盾十分突出。

（二）生产经营表现“四降一升”。受市场、炼化生产布局、产品价格等各种因素影响，从公司内部实际运营情况来看，我们要清醒地认识到现实的困难和问题，主要表现在：原油加工量下降、经济总量下降、盈利能力下降、员工收入下降，企业经营风险上升。具体来看，公司年原油加工量在历史上曾经达到1056万吨降，而到2017年，计划只有850万吨。这种总量与负荷之间的差距，除了影响公司经济总量外，低负荷下的运行给装置安全平稳生产带来很大挑战，炼化一体化优势得不到充分发挥。公司在经济总量方面由历史最高点800亿元，降至2016年的412亿元，其差量达到近400亿元，除市场和价格因素外，这种体量上的差距最终体现在效益低迷和社会形象的损伤。盈利是企业生存的本质属性，从近年来的情况看，企业盈利呈现下降趋势，特别是与同等规模的炼化企业来比，基本上都处在最末位置，这种趋势对企业的生存发展、提振广大员工信心都有一定影响。员工人均收入表面上看由前些年在全省的靠前，逐步处在省内中等偏下的水平，主要是工资的增长幅度赶不上物价指数的上涨，连续多年没有进行工资调整，这些对于增强广大干部员工发展信心产生较大影响。随着国家安全环保管控要求和企业依法合规管控要求的日渐严格，随着地方政府对企业全方位严管的深度介入，企业在生产经营过程中面临的挑战和压力很大，企业经营的风险进一步提升，要求企业必须要由粗放型转向集约型。

（三）企业管理现状呈现“一老一低”。老企业在体制机制方面存在的问题日渐突出，在体制上现有的三级管控模式导致的效率低下、流程过长、信息传导失真、专业管理打不实的情况比较普遍，打“补丁”式的制度建设体系，造成的制度臃肿、流程繁琐、管控过于机械、人在企业中的主观性被弱化等。特别是在人员结构方面，老化情况不仅影响当下更影响未来。公司现有员工平均年龄42.7岁，与阿里巴巴平均27岁、华为集团平均29岁相比差距悬殊。并且，这种老化不仅仅是年龄结构的老化，还有知识结构、技能结构等方面老化更是严重。在企业管理方面，尽管这些年也进行了不断的创新和探索，但老企业所积存下的惯性非常大、管理扭矩大、管理成本高的情况改变难、调整难，管理效率仍然较低，专业管理的能力和水平与现代企业的要求差距很大。管理大多都停留在计划、安排、方案层面，缺乏扎扎实实的执行落实，呈现出表面上红红火火，但打不下去、打不实、打不透情况。这种管理上的虚化，导致企业管理较为粗放，与精细化管理还有较大差距。

（四）企业创新创造缺乏后劲。公司在创新创造方面这些年作了不少大胆尝试和努力，但总体来看创新创造观点、方式、措施等方面还与行业快速发展不相适应。主要表现在，科技体制机制还不能完全适应企业供给侧结构性改革的要求，企业内部的“两院”作用没有发挥出来，依托的“两中心”游离于技术研发之外，对生产和技术难题的破解还不能作为本职来对待。特别是“两中心”的定位还不够清晰，远离企业和生产实际，与公司没有任何行政隶属关系，更为关键的是公司科技从顶层设计上就缺乏相应的机构和人员支撑。现有的人员也只能停留在项目的把关审批上，缺乏能够独当一面的科技领军人才和管理人才。在管理创新方面还没有形成良好的氛围，专业管理陷在事务之中，没有过多的精力思考创新，机关专业部门创新的观点和意识还不够浓，“定建抓”等管理创新工具的应用还不够，创新成果、创新措施和创新方法推广应用缺乏力度，创新成果往往都停留在评奖层面，对于管理带来了什么样实际功用，思考得少、落实得少。管理中做表面文章、摆花架子的情况仍然不少，大多管理策略都停留在口号、文件和会议层面，好多工作都是轰轰烈烈一阵子。薪酬考核体系还存在着在大锅饭的情况，还不能完全调动管理人员的积极性，尤其在两级机关层面，干多干少一个样的情况较为普遍，缺乏拉开差距的机制和手段，管理的活力还没有真正被激发出来。

三、对公司供给侧结构性改革的策略思考

公司在改革发展中存在的矛盾和问题是不容回避的，我们只有保持清醒头脑，本着早思考早主动、早解决早发展的思路，下气力把不适应市场要求的各类制约因素调整优化好，这样才能实现企业的可持续发展和稳健发展。

（一）转方式，实现增长方式由依靠规模投资向提质增效转变。无论是中国经济还是中国石油经营，依靠大规模投资促增长的方式已经过去，公司必须要转变发展方式，依托现有的炼油加工和乙烯生产能力，在如何提升发展质量上下功夫，保证企业发展的协调性和可持续性。就是要坚定不移地以市场为导向、以效益为中心，着力解决发展质量不高、供应产品不以满足用户需求的问题，把提质增效的着眼点放在增资源、拓市场、调结构、促优化上，巩固和发展已有的优势，坚持从市场和资源两头发力，保证原油加工计划的到位和乙烯原料最大限度的满足，把平稳增效、优化增效、优质增效、增量增效、研发增效和降本增效的措施一项一项压实，在公司内部树立整体效益最大化思想，从顶层设计上有人抓统筹、抓协调、抓指导，确保提质增效措施全部靠实落地。提质增效是今后一个阶段炼化企业发展的主基调，是适应产能过剩、调整结构的不二选择，只有眼睛向内，形成强健发展的体魄，再伺机而动，方能在市场竞争中赢得先手。

（二）去产能，实现产品结构向高端差异化转变。炼化产品过剩的局面短期内难以改变，但在2016年的炼化产品市场行情来看，仍然是无效供给过多、有效供给不足的问题。我们看到“高精新优特”的炼化产品供不应求，如公司开发生产的医疗、食品、汽车等医用料、电缆料、车用聚丙烯料、铬系模料和管材料等都是供不应求，环保型丁腈橡胶畅销国内外、定置化丁苯橡胶打入固特异公司等国际高端市场。这些市场情况的变化充分说明，在当前市场背景下，只有从供给侧结构方面狠下功夫，依靠高品质的产品和服务才能满足不断增长的需求。作为西部最重要的炼化生产基地，要主动适应能源行业向低碳清洁转型的结构性需求，在炼油产品结构调整中加快推进油品质量升级，在化工产品结构调整中坚持走精细化、高端化、差异化、环保化的路子，依靠科技创新和深度研发，不断提高产品的附加值，减少同质化的冲击和竞争，真正把低效、无效的产能通过技术进步和工艺路线改造彻底去掉，在这方面关键是要有胆识、有魄力、敢创新。

（三）去杠杆，实现企业体制机制向更加高效简洁转变。兰州石化在企业发展中要去的“杠杆”，是企业管理的体制机制问题，这个杠杆表现在管理中就是管理还不够精细、人力资源结构性难题不能突破。公司所提出的强专业、强基础、强基层的管理手段还不能精准落实，“定标准、建机制、抓考核”管理工具还停留在文件台账层面。为什么公司连续两年提出科技创新、机制创新和管理创新，其问题的根源就是这方面的工作力度不大、推进迟滞、成效不大，再深推一步，就是企业管理制度往往为杜绝个别事件而繁琐到让人的没有更多主观能动性的程度，这种制度内容上的过度和泡沫给企业带来耗费和效能的低下，基本上使企业快到走不动的程度。体制机制还表现在人力资源结构的矛盾较为突出，一线操作服务人员、二线保障人员和三线服务人员的比例不够合理，其本质上就是绩效考核方案还没有拉开太大的差距，人员自然流动不起来。再加之人员年龄结构的偏大，给企业未来发展埋下了较大隐患，人员结构断档的后遗症早晚会爆发出来，因此公司既要在体制上可以进行突破性的改革，关键是要在机制上进行大胆创新，用薪酬这个杠杆激活企业内部的生产力。

（四）降成本，实现管控方式由粗放式向精细化转变。国有企业在成本管理上的空间很大，开源和节流的空间也很大，集团公司把开源节流、降本增效作为持续性主题工作来抓，降成本是实现集约化发展的重要举措。公司每年都要面向全公司征集并发布挖潜增效方案，连续两年实现挖潜增效10亿元以上的目标，说明公司的降本空间仍然很大。公司摊子大、业务多、分布区域大，只要大家都能树立起成本意识，在工作中把节约一张纸、一度电、一滴水的精神发扬光大，企业才能堵住“出血点”。公司必须要持续强化投资、预算、财务、资金、采购、用工等方面的专业管理，严格投资、债务规模，加大“两金”占用考核力度，压减低效无效产量和工作量，提高资产利用效率效益，突出重点领域和环节大力控本降费，确保主要费用指标继续下降；要把三项专项治理工作作为降低成本最直接、最有效的措施落实好，推进管理层级压缩，减少法人户数，实现成本硬下降；大力开展全员性挖潜增效活动，把全体员工的积极性、主动性和创造性引导到公司生产经营管控的各个环节，从节省一滴水、一度电、一张纸等细节做起；推进班组成本核算，让班组成本管控成本实实在在的行为，对于节约的就要大力进行奖励，激发人人低头捡黄金的氛围。

（五）补短板，实现科技创新方式由滞后向前置转变。科技创新体制机制的不完善是兰州石化改革发展过程中的主要短板，这个短板必须要补起来，只有补强了这块短板，企业才能适应供给侧结构性改革的要求。公司要从管理决策层来高度重视科技创新工作，在深化体制改革，营造创造环境，搭建创新平台，完善创造体系下功夫。以科技创新突破产品同质化冲击，把科研院所的研发主动性引导到企业产品结构的调整上来，加快成果转化应用，提升科技对效益的驱动贡献率；加快信息化建设支撑保障力，认真落实“互联网＋”技术战略，用协同的观念、融合的思维、系统的方法推进信息化建设，让信息化成为产业链、资金链、人才链、战略链、创新链的协同载体，实现公司生产经营与企业管理的高效运行；把人才培养作为最核心的保障力来对待，当前公司人才队伍还存在结构不合理、总量不足的问题，特别是高层次、高技能人才比较匮乏，大国工匠、行业能手少之又少，在科技人才培养方面，敢于打破常规思维，落实好已有的政策待遇，大胆地让科技人才敢创敢试，改革人才评价机制，让科技人才成为公司的“香饽饽”。