全球化带来的商业生态系统是世界上最为复杂的系统之一，其成员包括资源国、核心企业、消费者、竞争者、利益相关者、加工商和供应商等，这些成员之间构成了商业价值链，当价值链上各环节之间通过价值或利益交换关系互相维系时，就形成了商业生态系统。面对错综复杂的全球商业生态系统，中国石油海外企业从“扩收入、控投资、降成本、防风险”等多个方面发力，以开源思维经营国际市场，通过积极实施扩销推价、优化投资、合同复议等增效举措，全面推进开源节流工作。

作为国际化经营的后来者，中国石油海外业务谋求跨越发展、后来居上，离不开更大力度、更高层次的开源思维方式。在全球化背景下，人才、技术、资金、资源、信息等要素都可以在世界范围内流动，而决定要素流向的是商业环境和市场环境。谁能科学运用市场机制、充分发挥市场作用，谁就能吸引各种要素聚集，创造出源源不断的财富；谁能把握复杂的地缘政治和商业生态系统逻辑和规律，遵循竞争法则，谁就能获得更足的发展活力、求得更快的发展速度和质量。而这一切，都取决于是否真正树立了国际化开源思维，是否建立了科学完善的现代市场机制。毕竟，活力在市场、空间在市场、出路在市场。3年来，中国石油海外投资规模和成本水平大幅下降，较2014年高峰水平降低了40%；经营业绩持续表现良好，累计经营利润超过75亿美元，累计增利超过30亿美元，为打赢开源节流降本增效攻坚战作出了突出贡献。

在波诡云谲的国际油市面前，中油国际积极开拓思路，广泛培育增收渠道，稳步实现扩收增效。在扩销推价方面，该公司千方百计扩大销售渠道、优化销售方向，实现了原油销售贴水的连续大幅下降，2016、2017年海外原油平均销售价格与布伦特平均油价价差比2014年降低了5美元/桶。在提油清欠方面，该公司中东地区伊拉克、伊朗等项目牵牢资金回收“牛鼻子”，完善提油销售策略，确保了项目超计划提油和正常回收。目前除阿布扎比新项目外，其他项目已整体实现静态回收；苏丹6区项目通过当地货币筹款抵扣、柴油抵扣、南苏丹3/7区四费抵扣等多种方式，共计实现清欠4亿美元，有效防止了欠款大幅增加；拉美各项目牢固树立“现金为王”理念，围绕“加大分红”做足文章，2015年以来累计实现中方权益分红超过5亿美元。在合资合作方面，公司成功实现中亚天然气管道、卡沙甘等项目股权转让，分别引入资金22.7亿美元、21.3亿美元。

国际贸易业务是中国石油开拓国际市场、优化油气化工品资源的主要手段，贯穿于生产、加工、销售等各个环节。国际事业（中联油）有限公司牢牢把握提升中国石油整体效益这一关键枢纽，以“前期组织好，中期控制好，后期分析好”的工作原则，拟定方案并严格执行。4年来，国际贸易业务在服务海外上游实现价值，服务境内炼化、销售企业优化生产，优化原油、天然气资源配置、扩大并提升成品油出口价值等方面成绩斐然，贸易量由3.5亿吨增至4.7亿吨，年均增长率7%；考核利润从55.2亿元增至66.6亿元，年均增长率5%；2017年国际业务量占比71%、利润占比95%；对外收入8,772亿元，同比增长41%，创5年来新高；经营活动现金流312亿元，连续4年保持净流入；百元利润费用比30.6%，较2014年降低4.8个百分点；人均创利459万元，年均增长率4%；单吨直接营业费用同比下降15%，运营效率持续提升。

经过20多年创业发展，中油国际拉美公司目前在委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔和巴西等国家运行10个油气合作项目，是中国石油海外油气业务中，合作历史最长、分布国家最多、合同模式最多、管理幅度最大的地区公司之一。针对委内瑞拉小股东项目多的特点，该公司经过探索和实践，逐步建立了以“四权”为核心的“三三二一”小股东管控体系，即以实现中国石油拉美区域发展战略为核心，以效益为导向，以“合作博弈”为理念，通过审计监督，保障股东的知情权、话语权、监督权和收益权。近年来，公司对委内瑞拉、秘鲁、哥伦比亚，以及巴西等项目进行了15次股东审计，推动确认陆湖项目天然气收入0.97亿美元、 MPE3项目混合油DCO收入22.3亿美元，剔除合资公司多计税费3.2亿美元，合计增效3.7亿美元。该公司还探索金融能源一体化战略，连续8年实现分红，分红额共计35.6亿美元，超额完成效益目标。特别是2017年，在美国制裁升级、各资源国政局加剧动荡等不利形势下，实现利润3.66亿美元，分别完成预算指标和奋斗目标的193%、276%，上交分红3.88亿美元，单位操作费控减7%，开源节流成果显著。

寰球公司以开源化思维开疆拓土，努力扩大市场份额，按“系统内市场是服务保障的第一要务，系统外市场是巩固品牌的必争之地，海外市场是争创国际一流的必由之路”的经营方针，千方百计拓市场、争份额。2017年该公司实现新签合同额321亿元，超额完成任务指标, 其中总承包的委内瑞拉MPE-3区块16.5万桶/天扩建项目，仅用12个月时间就实现了JOSE厂主体装置竣工。公司还积极探索市场开发新模式，充分利用战略协作、投融资+、合资合作等模式，成功签署海外项目合同15个；结合公司重组整合实际，明确了总部市场部、海外市场开发中心、国内外二级公司的界面关系和职责范围，各成员单位共举“寰球”一面旗，发挥各自优势，完善高效市场开发工作机制，健全投标报价工作机制，提高报价质量和中标率。

中国石油工程建设有限公司强化“市场为王”理念，推进“突出中东、深耕中亚、稳定非洲、拓展美洲、巩固俄罗斯、布局亚太”的市场战略，实施市场开发“一把手”工程，完善市场开发机制，优化海外市场布局，巩固国内优势市场，全力提高外部、高端市场份额。通过市场开源，2014-2017年累计新签合同额1,139亿元，为公司稳健可持续发展做好了资源储备。该公司还成功进入并站稳埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、阿布扎比国家石油公司等全球知名油公司市场，成为中国首家进入埃克森美孚市场的工程承包商。2014年以来，获得伊拉克西古尔纳-1、鲁迈拉电站、哈法亚三期等一批标志性重点项目，特别是2017年签约俄罗斯阿穆尔气处理和阿布扎比巴布油田改造等2个百亿元级大型项目，进一步提升了公司在国际行业市场的话语权。

凭借锐意进取、开拓创新精神，秉持“共商共建共享”原则，中国石油海外业务在油市低迷期间逆市飘红，整体效益稳中有升。多个巨型优质项目取得历史性突破：阿联酋2014项目实现交割，进一步扩大中国石油高端市场份额；伊朗南帕斯11区项目合同成功签署，为继续开拓伊朗市场奠定了基础；巴西海上佩罗巴区块在激烈竞争中顺利中标，成为继里贝拉项目之后获取的又一个勘探潜力大、前景好的深海勘探区块。海外重点地区油气勘探取得重大发现，新增油气储量规模超出预期，特别是巴西里贝拉项目首个延长测试井组实现首油，标志着海外积极参与深水油气合作进入新阶段。俄罗斯亚马尔项目正式投产并实现首船LNG外运，标志着中俄能源合作再次取得实质性突破。阿姆河萨曼杰佩气田增压项目集气站改造提前完工投产，显著提高了向国内输气能力和天然气保供水平。

而这一切，都离不开国际化开源思维和行为模式。对海外复杂商业生态系统逻辑和规律的洞悉和识别，为海外业务撑开发展空间。