□ 文/贝远根

作者单位：中国石化中原油田分公司企业管理处

中原油田隶属于中国石化集团公司，1979年投入开发，是我国最后一个以大会战形式建设的油田，累计生产原油1.44亿吨、天然气929.44亿立方米，上缴税费968亿元，为国家经济建设和社会发展进步做出了积极贡献。特别是普光气田的开发建设，为“川气东送”目标市场及沿线6省2市工业和居民生活提供了清洁能源保障，创造了显著的经济和社会效益。

经过40多年的勘探开发，东濮老区剩余储量价值较低，资源基础薄弱、保障能力低富余人员多、效益差的矛盾日益显现，油田改革发展面临严峻挑战。迫切需要以改革意识和市场意识为引领，按照中国石化统一部署，以老油田“减负瘦身健体”为着眼点，以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，以“四供一业”移交为契机，围绕油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”建设，坚持创新驱动，深化结构调整，夯实千万吨级油气田高质量发展基础。

突出油气核心业务，全面完成油公司建设

长期以来，采油厂实行油气开发、油气服务业务一体化管理，队伍规模偏大，管理过于粗放，层级过多过杂，责、权、利不对等。2013年以来，油田在采油六厂先行试点油公司建设的基础上，逐步建立起“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心的油公司管理模式。

一是明确层级定位，调整体制机制。本着做强分公司、做专采油厂、做优采油管理区的原则，优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心、强化宏观管控职能，定位采油厂为服务中心、突出油气开发核心业务，定位管理区为成本中心、提升优化决策水平。油田机关处（部）室由34个减少到27个，内部科室由189个减少到124个；采油（气）厂由9个减少到8个，机关科室由126个压减到84个，整合油（气）藏经营管理区等基层单位63个，组建27个采油（气）管理区，准确把握职能定位，分公司完善投资决策、经营管理、人力资源管理、生产运行、风险管控、考核激励“六项机制”，采油（气）厂建设制度、投资和成本管控、生产管控、市场化运作、风险控制与应急管理、激励约束“六个体系”，采油（气）管理区建立技术分析与技术决策、经营决策优化、生产运行与综合治理、监督约束与考核激励、党建与思想政治工作保障“五项运营机制”，保障油公司模式高效运行。

二是推进数字化提升，科学定岗定员。加快重组后采油管理区的数字化改造，配套设置“三室一中心”（技术信息室、经营管理室、综合管理室、生产运行中心），实现视频监控、数据采集、网络传输、自动报警、监控指挥、智能分析“六大功能”。统一设置采油、集输、资料三类标准化班组，统一规范标准化岗位、标准化制度、标准化资料，转变传统生产组织方式，提高劳动生产率。已完成数字化改造的11个采油管理区，用工由4427人优化到2130人。预计2018年信息化提升全部完成后，管理区用工由10589人优化到4799人。

“十三五”期间，油气开发队伍优化配置分“两步走”。第一步，通过向专业化单位分流、外拓油气技术服务市场、自然减员等渠道，消化富余人员4985人，预计到2018年底油气业务用工规模达到初步平衡。第二步，外部市场人员逐步回归，补充内部离岗休息、自然减员等形成的空缺岗位，到2023年实现相对稳定平衡。“十三五”末，油气开发队伍人数由现在的15585人减少到11000人，油公司模式高效运行，实现千万吨级油气田有效开发。

整合专业资源，培育服务能力

专业化业务长期过度依赖主业，分散在各二级单位，存在服务队伍多、管理人员多、业务重叠多“三多”，技术力量散、管理力量散、设备资产散“三散”和技术服务能力弱、市场竞争力弱、创效能力弱“三弱”等问题，持续发展受到严重制约。油田在基地车辆集中管理的基础上，按照同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”原则，推进专业化大集中，建设一支专业高效的油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。

一是分步运作实现车辆集中管理。贯彻落实党中央“八项规定”和集团公司党组要求，以车辆改革作为专业化建设切入点，采取基地单位一步到位集中化管理、一线单位分步运作区域化服务的方式，将油田基地及外围60家单位车辆资产、业务和人员进行整合，划归车辆管理中心统一管理。在车辆服务范围、工作量基本不变的情况下，车辆管理单位减少59家，撤销车辆管理科级单位16个、基层单位10个，运行车辆减少2711台（其中清退外租车辆201台），减员（转岗分流）683人。累计降低车辆运行费用1.09亿元。

二是依托分公司已有专业化单位实现归口管理。以现有供电服务中心、技术监测中心为承接方，将采油气厂供（变）用电服务业务整合至供电服务中心管理，将测试业务（低压测试、高压测试、水井调配、生产测井等）及压力表、水表、流量计等检定维修业务划归技术监测中心管理。2017年，电缆测井车利用率由49%提高到76%，高压试井车利用率由57%提高到81%，调剂测试设备850台次；电力运行费用同比降低1083万元。

三是新组建油田层面专业化单位实现统一管理。在分公司层面组建采油气工程服务中心和地面工程抢维修中心，将采油一至六厂、石油工程技术研究院井下作业、特车、机械采油等服务业务划归采油气工程服务中心统一管理运行，将采油一至六厂、天然气产销厂的地面维修业务划归地面工程抢维修中心统一管理运行。2017年，跨区域调剂特种车辆1027台次、作业队伍19支、施工125井次，作业特车费用同比降低8202万元。

“十三五”期间，以中原气服为核心，着力打造中原油气服务一流品牌，基本建成“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的专业化队伍。到“十三五”末，油气服务队伍人员规模由现在的14854人降到14000人左右，外部技术服务队伍比例达到50%、产值10亿元。

优化业务布局，推进分离移交

随着经济社会发展和油气主业改革推进，社区服务业务的生存环境面临新挑战，社区系统暴露出机构设置分散、成本结构不合理、承担社会职能规模偏大、创效基础薄弱等问题，必须克服过度依赖主业的思想认识，转变服务模式，增强生存发展能力。

一是整合医疗资源，助推分离移交。将原有分散在各个社区的14家医疗机构、759名员工剥离出来，油田层面重组成立1家医疗卫生服务中心，做到人员统一调配，设备统一调剂，药品耗材统一配送，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，为分离移交创造了有利条件。

二是推进社区调整，精干机构设置。社区单位统一按“5+3”模式设置机构（即5个机关科室、3类专业化单位），压扁管理层级、厘清业务界面、优化资源配置。优化社区规模，整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个，规范机构设置，居民服务、物业服务、维修业务更加清晰。

三是推进流程再造，整合物业维修业务。剥离社区物业服务、房屋维修、公用设施维修改造和管道维修业务，组建物业服务中心和房屋维修中心两个专业化单位，实现集中统一管理，优化资源配置，降低运行成本，提升物业服务、维修质量，实现增收创效。

四是依法规范操作，完成公司制改制工作。中原油田根据中国石化《关于转发〈国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知〉的通知》（中国石化企〔2017〕385号）精神，加强组织领导、制定运行计划、倒排工作进度、强化沟通协调，全面完成中原石油勘探局、南方经济开发中心、电信工程中心工商变更登记工作。

五是加强协调沟通，推进“四供一业”移交。积极与地方政府协调对接分离移交工作，签订正式协议13个，签订框架协议16个，上报集团公司实施方案17个，已完成工作总量的56%。移交市政道路9条22.5千米；移交农贸市场4个；移交公园及绿地1.7万平方米；完成交通总站业务及附属设施移交；油田生活和医疗垃圾全部纳入地方无害化处理；部分独立矿区和周边矿区生活污水纳入公共管网。

公共服务队伍在保障油田“三大基地”的同时，面向社会，服务社会，由服务保障向经营服务转型，实现自立生存、盈亏平衡。到“十三五”末，随着供水、供气、供暖、供电分离移交，暂保留居民管理业务，公共服务队伍规模控制在11000人以内，外部市场用工占比50%，年收入10亿元。

完善配套机制，确保改革顺利推进

一是优化人力资源配置。设置改革过渡期和缓冲带，克服以往改革中人随业务“一刀切”，做到“去留自愿、自主选择”，确保员工岗位不变、薪酬不降，有困难、真帮扶，保障员工利益不受损失。改革重组共涉及调整人员9029人，无一人提出异议，顺利打通了体制机制调整的“最后一公里”。有效盘活富余人员，加强人才储备、素质提升和取证培训，支持富余人员跨界流动，累计完成培训2.5万人次。搭建中原油田人力资源共享平台，创效单位用工全油田揽才“可借可调”，富余人员全油田择业“可进可出”，累计配置人才2800人，实现人员借入单位“他有我用”与借出单位“自有他养”双赢互动，保障人才在油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”以及内外部市场之间的有序流动。

二是加大外部市场开拓。充分发挥富余人力、技术和管理优势，瞄准国内外市场需求，全面实施“走出去”战略，加大“油气开发、油气服务、公共服务”三支队伍外闯市场力度，着力打造“中原气服、中原服务、中原普光、中原党建、中原文化”五大品牌，形成“轻资产、高端化”创效模式，外部市场规模效益持续增长，油田先后与几十家企业建立了长期合作关系，外部市场遍布西北、东北、西南等区域，成功进入伊朗、加纳、哈萨克斯坦等国际市场。2013年–2017年，累计外闯市场28172人次，实现收入49.52亿元。

三是完善激励约束机制。树立“工资奖金自己挣”的理念，建立以效益为核心的“经营绩效+风险管控责任”分类核算、分级考核体系。单位按照内部利润超缴额或成本节余额的50%兑现绩效工资；对在油田外部创收的单位按收入额10%奖励；对在国外创收的单位按收入额15%奖励。外部队伍与内部队伍人均收入相比高出30%，激发了全员“走出去”创收增效的积极性和主动性。全面推行价值积分管理，细化经营核算单位，牢固树立“自己的活自己干”的理念，每个基层单位都是利润中心，每个班组项目都是创效单元，每个员工都能创造价值，实现“干多干少、干快干慢、干好干坏、贡献大小、素质高低”5个不一样，形成收入“能多能少”的动态激励机制，营造干部员工齐心协力抓管理，同舟共济谋效益的浓厚氛围。

四是凝聚改革合力。改革涉及方方面面的利益，油田坚持以思想文化为引领，不遮不掩、有事说事、有题破题，将改革政策和形势任务宣讲放在首位、放在明处，积极引导干部员工及家属转变思想观念，充分认识改革、理解改革、支持改革，员工队伍保持稳定。开展党委中心组和职工理论学习，组织“形势任务教育直通车”宣讲团，深入基层开展集中宣传61场。紧跟网络舆情热点、难点，开设中原电视、中原石油报微信公众号和官方微博，第一时间释放改革正能量，发表和转发新闻7000多条、评论1万多条，员工群众纷纷留下支持改革的好声音，形成了投身改革做贡献、千斤重担大家挑的浓厚氛围。

改革只有进行时没有完成时。中原油田将以习近平新时代特色社会主义思想为指南，以确保国有资本保值增值和油气能源有效供给为己任，利用“两个三年”和“两个十年”时间，持续深化改革，脚踏实地，真抓实干，实现油田核心竞争力、发展质量和效益显著提高，为我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国作出积极贡献。