蔡晓曼 周超 张玉洁

[摘要] 人力资源是一个专科医院的核心资源，人力资源建设与管理创新是实现专科医院可持续发展的关键因素。本文阐述了近几年我院人力资源管理工作实践，充分利用省立医院集团化统一管理的良好平台，制定人力资源十三五发展规划并完善相应措施。通过对人力资源的招聘、引进、开发与管理创新，致力于完善人才与学科建设，使广大职工的工作积极性和整体素质改善，人才队伍团结、结构优化，人才梯队逐渐合理，进一步落实国家新医改政策，努力提升医院专科实力，从而能够满足人民群众日益增长的医疗需求。

[关键词] 专科医院；人力资源；可持续发展；实践

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2018）14-0136-04

[Abstract] Human resources are the core resources of a specialized hospital. The construction and management innovation of human resources are the key factors for the sustainable development of specialized hospitals. This article describes the practice of human resources management in our hospital in recent years， which makes full use of the good platform of grouping and unified management of provincial hospitals to formulate the 13th Five-Year Development Plan for Human Resources and improve corresponding measures. Through the recruitment， introduction， development and management innovation of human resources， our hospital is committed to perfecting the development of talents and disciplines， so that the enthusiasm and overall quality of the staff can be improved， the talent teams are unified， the structure is optimized， and the talent echelon gradually becomes reasonable. Our hospital will further implement the national new medical reform policy and strive to improve the capability of the specialty in our hospital， so as to meet the ever-growing medical needs of the general mass.

[Key words] Specialized hospital； Human resources； Sustainable development； Practice

人力资源是专科医院可持续发展的关键所在，培养和造就一批优秀的医疗专业技术人才是提高专科医院诊疗水平的重要因素。笔者所在的安徽省肿瘤医院（以下简称我院）自1986年正式开诊，前身是安徽省干部疗养院，2004年更名安徽省肿瘤医院。自2012年起，我院正式托管于安徽省立医院實施集团化管理，通过集团医院人力资源整合优化，我院于2013年12月顺利成功创建成为三级甲等肿瘤医院[1，2]，从此完成了从单一的专科医院向科研教学型、研究型医院迈进的跨越。经历32年的建设发展，我院现已成为安徽地区唯一一所集医教研、预防、康复为一体的三甲医院。目前实际开放床位数947张，主要设有肿瘤内科、肿瘤外科、妇科肿瘤以及儿童血液病诊治中心等31个科室，6个学科以及25个亚专科，行政职能科室16个，拥有在职职工1100余名，其中博士26名、硕士生211名；正高25名、副高51名、中级234名。按照编制床位、学科水平、硬件设施、年门诊量以及技术人才团队等多方面标准衡量，我院一直处于安徽省专科医院领先地位。

1 专科医院人力资源可持续发展中现存问题

随着医院集团化发展，我院人力资源呈现出规模不断壮大、结构不断优化的良好趋势。但是现有人才队伍状况与新医改政策和医疗卫生事业发展的整体要求仍有较大的差距，安徽省专科医院人力资源可持续发展中主要存在以下问题。

1.1 医院职工整体素质偏低，人才结构不够合理

目前，安徽省三甲专科医院卫技人员总体职称、学历情况与经济发达省市相比偏低，博士、硕士高学历人才相对不足，而且分布不均[3，4]。以我院为例，医院现有博士学位人员仅26名，根据目前三甲专科医院要求临床学科硕士及以上学历人员需达到50%，而我院现仅有200余名，仅占职工总数的20%。

1.2 临床医技学科领军人才相对缺乏

2015～2017年期间我院人才培养方面取得了一些成绩，但还缺少一部分能够带领学科领域可持续发展的医疗领军人才，专科医院学科效应还不够明显。尤其在一些薄弱医技学科，如肿瘤放射治疗、病理与影像技术等专业仍然缺少支撑门面的高层次医疗专家。同时，医院各学科、亚专科每年依靠财政补助、医院支持以及社会提供的科研经费，依然严重不足，造成许多科研项目放缓甚至停滞不前，这也将影响着专科医院科研水平的提升。

1.3 学科与亚专科建设资金投入不足、力度不够

虽然医院在学科人才队伍建设经费的投入逐年增加，但经费投入的结构尚不合理，没有达到预期的收入占比。重硬件设施配置、轻软件管理维护的情况较普遍，临床医疗大中型设备以及人才培养的经费投入相对缺乏。各类学科青年人才培养的力度还不够成熟，还没有真正形成人才资源可持续发展的保障机制。

1.4 专科医院中青年技术骨干人才缺乏严重

专科医院在工作条件、收入待遇方面不如综合性医院强，加之专业局限性，势必造成了大多数青年人才不愿意来院工作的尴尬局面。专科医院在人才招聘上缺乏吸引力和竞争力，加上医院本身培养出独当一面的医疗专家周期很漫长，这都导致专科医院青年人才资源的匮乏。

2 我院人力资源可持续化发展的主要做法

2.1 落实新医改政策，完善人事规章制度，制定人力资源发展十三五规划

我院积极深化人事制度改革，施行专科医院岗位设置方案，实施全员聘用和岗位管理，促进人力资源管理科学化、规范化、制度化。实行集团医院统一公开招聘、竞聘上岗、按岗聘用、全院聘用。我院2015年起，经医院研究制定，陆续颁布实施了《安徽省立医院集团高层次人才引进实施与管理暂行办法》、《医院百名青年人才以及博士培养量化考核办法》、《关于在职职工学历学位教育的暂行规定》以及《安徽省立医院集团医院学科与亚专科领军人才选拔和培养管理办法》等文件与制度。拟定医院十三五人力资源发展规划、医院首次岗位设置与实施方案以及关于引进学科带头人及专科人才的相关请示等重要文件。编写印发了《人事规章制度》、《医院岗位说明书》、《全员聘用实施方案》、《医院员工手册》等系列丛书。通过公开透明的宣传，让规范完整的人事制度呈现，各项人力资源管理工作依法依规得以顺利落实。

2.2 制定人才培养政策，分批次引进急缺技术骨干及领军人才

积极向省卫计委、省人社厅等主管部门申请引进与调入高端医疗技术人才。充分利用省立医院集团平台的优势，招聘和吸引大批量紧缺或优秀专科人才入院工作。我院积极为青年人才提供施展才华的平台，从2015年起我院因地制宜，制定中青年技术人才遴选实施办法，根据文件规定要求，严格评审和量化考评，遴选出多批青年人才。此外，我院还加大引进和实行高层次卫技人员专项管理。高层次人才是专科医院在市场竞争中的核心，医院对高层次人才的引进，涉及优惠的奖励政策，在事关职工工资福利待遇、科研启动资金、安家费以及解决家属就业、子女就学等方面尽可能的给予照顾优先；在选拔人才专项基金和培养各级学科带头人的工作中，医院积极扶持，搭建平台。鼓舞他们在科研、临床工作中不断创新和发展[5]。总之，我院积极努力为他们提供资金保障和先进医疗设备支持，确保医院人才能人尽其才，尽显芳华，实现他们的人生价值。

2.3 制定人才职称晋升与考核评价机制

结合我院实际医疗工作情况，经广泛征求职工意见，并比照其他兄弟医院，2017年9月制定实施了卫生系列高级职称自主评审政策。其中要求，晋升高级职称必须任期内下乡卫生支援基层医院连续服务满半年，且外出进修需要3个月以上。建立高级职称卫生专业技术人员培训制度，副高级职称卫生专业技术人员在晋升正高级职称前，须选择本专业国内知名医院进行短期培训和学习，以更新知识和技术，并吸收新的诊疗技术。外出培训作为晋升的必备条件，学成回院积极开展工作为优先晋升条件[6]。晋升临床中级职称必须担任住院总或科秘书满1年，并且需要提供1篇统计源核心论文等相关政策。通过职称新政，利用“请进来送出去”的方式将一批符合晋升且愿意提升自我的青年人才选派出去进修学习，从而为人才的可持续发展创造条件。

2.4 医疗资源共享，保障人才可持续发展

按照医院集团的统一规划，吸收利用集团优秀人才，成立医院人力资源可持续质量改进（CQI）小组，促进人才成长与对外交流。优化学科建设，合理设置亚专科，逐步提升学科品牌。通过医院集团化平台，积极主动申请派驻医院集团内的高级人才，相互借调互通有无。遴选抽调50多位总院专家派驻我院，为医院建设提供了强有利的人力支撑。医院根据现阶段医院工作需要，对每个职工岗位研判分析，规范合理设置职能科室管理人员以及临床卫技人员。努力提升临床醫技科室主任的业务及管理水平，积极发挥学科主任的模范带头作用。充分利用科技信息化技术，加强网络化建设，实行人力资源共享，促进医院人力资源可持续发展。同时，在医院集团学科与质量考核办公室的统一管理下，实施专科医院青年人才培养与管理，成立我院青年人才持续质量改进小组，定期监测和促进人才培养与管理[7]，达到医院人力资源的可持续化模式发展。医院建立职工微信群与QQ群，与时俱进，加强联络与沟通，合理培养医疗与管理人才。

3 我院人力资源可持续发展工作取得的成效

通过2015～2017年，全面落实新医改政策，深化医院人事管理制度改革，医院人力资源得到了优化配置，人才引进及培养、学科建设以及医院文化等方面均取得了良好的发展。在社会高度关注和支持下，我院人力资源管理工作不断取得突破，在医疗服务、科研教学、学科发展、人才培养、基本建设等方面取得了明显成效，知名度与综合实力提升，职工的福利待遇显著提高。

3.1 医院规章制度得以完善、学科与人才梯队合理

2017年12月经安徽省卫计委专家组评审，人力资源配置符合三级甲等专科医院要求。医院每年通过公开招聘遴选人才注入大批新鲜血液，充实临床一线。医院的各项工作制度得到完善和有效落实、工作流程布局合理，专技人员结构与人才梯队合理[8-10]，各级各类人员管理规范，能够满足广大人民群众正常医疗工作需要。

3.2 职工收入逐年增加，获得感增强

我院实行按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、绩效考核的管理办法，改革现有经济激励机制，实行医院绩效工资制度，并进行岗位绩效量化考核，突出服务品质和水平。加强职工的职业素质、工作责任、技术能力、工作质量、服务水平、工作效率等方面的考核，搞活单位内部分配，合理拉开绩效工资的差距，建立科学的激励约束机制。全面实行科主任负责制，医院根据科室的床位数、人员比例制订相应的科主任岗位津贴，实施奖金二次分配，极大地提高了科主任管理科室的积极性和责任心，促进了科室的学科发展和业务收入。根据科室的床位数、人员比例制订相应的管理津贴。通过科室二次分配，多劳多得，按绩分配原则，职工收入逐步增加，个人价值充分得以体现。

3.3 医院医教研工作稳步推进、继续教育100%达标

医教研工作与学科、亚专科建设均取得了良好的果效，2017年顺利创建头颈乳腺肿瘤外科、妇瘤科、骨及软组织肿瘤科和肿瘤内科等4个安徽省临床重点培育专科，遴选出首批青年技术骨干18名。以申报课题、发表论文为例，近3年我院由申报的国自然、省自然以及市厅级课题达80项，院内自主评审三新项目102个，发表重要学术论文300多篇，其中SCI论文42篇[8，9]。此外，我院管理部门也积极参与课题并发表十余篇统计源核心文章，涉及人才培养建设、干部管理、人员招聘、职称评聘、绩效考核资以及人事档案管理等等，有效规范的改善了本部门工作流程。

3.4 建立长效的卫技人员培训机制，成熟的考核体系逐步完善

经过我院多年的实践和摸索，形成了一整套实用、科学、有效的职工考核指标。实施了在职学历教育制度，支持和鼓励优秀中青年技术骨干攻读博士学位。同时，拓展境内外培训，建立长效机制。建立优秀专业技术人员赴境外培训制度，积极开展与国内外知名医院的科研合作与学术交流；加强中青年医师的培养，有计划地派遣中青年医师赴国内外学习研修。建立青年人才和博士、博士后科研专项量化测评与考核，实行优胜劣汰和每三年一个周期管理制度，进而为医院集团建立人力资源可持续发展创造良性机制。

3.5 医院人才队伍积极上进，医院文化建设成效显著

医院人才建设梯队、学科与亚专科建设逐步完善。在当前社会环境下，鉴于当前人才流动已成常态化，医院要留住人才，医院文化建设不可或缺。我院依托省立医院集团百年老院的悠久历史，以2017年挂牌中国科大附属第一医院为契机，全面营造吸引和尊重人才、形成良好的文化氛围。对于医院职工生活上多关心照顾，以规范的制度和深厚情感留住人才人心。创建内涵营造一个温馨和睦、团结友爱的氛围[11]。惟有加强医院人力资源的开发，利用医院文化软实力让人才最大限度地活跃起来，实现并发挥他们的价值，医院的事业才能始终充满生机和活力，专科医院的竞争力才能不断增强[12，13]。

4 思考

医院的发展离不开人才建设的持续创新。当前，医院人力资源管理要紧跟时代步伐，培养现有人才，引进和调入高潜人才，做好考核评价与人才的后续管理。利用信息化技术进行动态管理，优化人才结构，强化医教研全方位人才的培养，坚持德才兼备的原则，把品德、学识和技术能力作为衡量人才的标准[14]。稳步提高人才学习、实践和创新的能力，循序推进重点专科建设、博士及博士后科研及转化医学成果[15，16]，完善工作机制，使人才梯队趋于合理。深化卫生人事制度改革，规范人员管理，结合专科医院实际情况，完善卫生人才评价标准。通过人力资源管理创新，吸收和利用新技术，培养和带动一批学识渊博、技术能力知名，学科影响广泛的医疗团体，打造国内知名三甲医院。另外，专科医院必须注重文化内涵建设，用和谐的理念和深厚底蕴感染职工，使他们乐于为医院奉献自己，这是人力资源可持续发展的必然之路。

今后医院管理者要进一步树立以人为本的理念，继续深化和落实新医改政策，致力于完善人力资源管理创新，切实做好医院人才培养，注重人才的成长与发展，保证医院人力可持续化发展。

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（收稿日期：2018-01-15）