田红兵

当前，信息化对企业技术与管理创新的引领作用日益显现，但在大型集团化企业，信息孤岛、重复投资、各自为政等信息化与企业生产经营管理工作相背离、两层皮的现象也频繁出现，究其原因是企业信息化工作缺乏统筹管理和顶层设计。要避免以上这些问题，少交学费，建立企业信息化工作原则，把信息化原则融合到企业制度中，不失为企业信息化工作的一剂良方。

首先，对于企业信息化工作，必须纠正“企业信息化工作等同于系统项目建设”的错误观念，要全面认识企业信息化工作的全局性、系统性、创新性和融合性。尤其需要向企业管理者不断灌输这种观念，采取职责制度文件等形式将这一观念进行固化。其次，在企业信息化工作中，信息化与企业管控模式必须有机融合，这一融合必须是以健全的管理制度和规范的业务流程为基础，两者协同推进，才能避免系统应用与企业管理的脱节。

企业信息化建设理念：

规划先行

规划先行是正确的企业信息化建设理念。企业信息化规划可以作为企业总规划的一个章节，也可以作为一个专项规划。

鉴于一般大型集团化企业的发展规划编制工作多与国家五年计划同步，而五年规划相对于信息技术的发展速度而言不相适宜。因此企业信息化规划应在遵循企业发展规划的总体布局基础上，做三年左右的中期规划。但在实际工作中，规划先行是一种理想状态。有的企业对信息化工作重视程度不够，规划提不上议程；有的企业信息化规划做成了平台规划甚至项目规划，其中原因诸多。笔者认为，在没有规划或规划不完善的情况下，企业信息化主管应树立规划先行理念，而且这种思路要与主要领导沟通，形成原则性共识，才能在信息化系统项目决策中发挥作用。

■顶层设计与分步实施

顶层设计与分步实施是集团企业信息化的最根本原则。没有顶层设计，业务部门盲目上系统，所属企业各自为政上项目，形成了诸多信息孤岛，造成了大量的软硬件重复投资。没有统一的企业标准，系统无法集成，数据难一集中，消耗企业资源，降低企业管理效能。以北京某集团为例，信息化工作虽然起步晚，但如果在起步时就审慎吸取其他企业的经验与教训，坚持顶层设计与分步实施原则，就能够后来者居上。有效的方式是围绕未来发展方向和管理工作实际，编制整体统一的企业信息化发展规划，明确总体目标和项目优先级次序，明确标准，实现稳步推进，分步组织。

■统筹管理与健全机制

在没有明晰的信息化建设规划之前，统筹管理是当务之急。而要贯彻统筹管理的原则，应以健全的工作机制为基础。

在组织架构上应设立明确管理权责，统筹管理企业信息化工作，研究、决策、实施、改进等各个环节都有相应秩序。按照企业信息化建设顶层设计与分步实施原则，统筹管理应是个多维度信息化治理系统，一方面是自上而下的统筹管控；另一方面是自下而上的需要调研；在系统项目建设过程中又是矩阵式的横纵向交错配合。

健全机制是集团企业信息化建设的组织保障。目前国外企业和大型央企普遍推行企业CIO制度，在信息化程度不高的传统企业，特别是处于信息化水平初期的企业，不必追求这样的高标准岗位设置，而应更务实一些，建立适合传统集团企业的信息化管理机制，自上而下地明确各级企业信息化工作的分管领导和职能部门，配置适用的管理岗位，明确各级机构的管理权责。

信息化建设初期

基础管理类系统为先

企业信息化与企业管理紧密结合，员工要参与企业生产、经营和管理活动，不可能有用与不用的方式选择，因此推进企业信息化，要解决很多问题和阻力。一方面，企业员工的观念和习惯改变需要过程；另一方面，企业管理与信息技术的融合也需要过程。此外，管理信息化在一定程度上是个明确权责，减少“特权”的过程，在集团化企业中，最重要的阻力来源往往是各级企业负责人，他们的管理思想需要与时俱进。

因此，我认为在企业信息化建设起步阶段，基础管理类系统建设是最明智的选择。尽管企业的行业不同、特点各异，像办公自动化这类的基础性企业管理系统是必要的，其应用也是广泛的，有助于在传统企业中转变员工思想，提升企业信息化认知度与推动力。

例如，北京某集团OA系统和档案信息系统的集团化部署，就是让员工认知信息化，改变工作方式的有效触点。通过OA系统在集团公司层面得到了广泛的应用，尤其是文件管理、信息简报、报销管理等流程，涉及面广，推动力强，收到了很好成效。通过各级企业建立自主管理的信息门户，实现了整个集团范围内的信息共享。通过协作功能板块，实现了集团范围内跨企业工作协调。通过与档案系统的深度集成，实现了文档一体化和时时归档；实现了档案资源利用的集团化知识共享。

信息化建设深入

注重应用实效

企业经过信息化建设初期的思想认知与习惯培养后，信息化建设就要沿着企业主营业务的产业链延伸。如何沿着主业务链走企业信息化建设提升之路，笔者认为要坚持立足企业实际与行业特点的原则。

不同行业、不同规模，甚至不同发展阶段的企业，其管控模式和管控重点都是不同的，因而企业信息化建设的重点、适用的技术、建设的路径也必然不同。

作为集团化企业，对人力资源、财务、资产、知识等资源管理，办公自动化等协同系统建议由集团层面进行统筹规划，自上而下分步实施。而经过科学布局的企业，其二级企业业务板块区分明确，在这种基础上应按类别研究部署业务性的专业信息化系统。以北投集团为例，下属企业北京市新奥物业管理有限公司承担北京奥林匹克中心区的总体运行保障任务，奥运公共设施设备的管理运维是业务重点，也是业务难点。其业务范畴宽泛，涉及公共区管理、商业物业、住宅物业、机关物业等多种类别，业务项目规模大小不一，下属机构分成若干个分子公司和项目部，系统性研究建设物业管理系统，较其他物业行业企业具有示范效应。结合管理实际，软件系统研发应用与物联网技术相结合，对提升奥林匹克中心区运行保障品质将具有重要意义。

随着集团公司重点项目开发建设的拓展，系统还具有布控到更多区域大物业运行管理的技术推广价值和统筹管理作用。

企业信息化建设的

新“两化融合”

最初两化融合的基本概念是信息化与工业化的融合。笔者在此引申，认为就管理型企业而言，两化融合是信息化与企业管理的融合，与现代企业治理的融合。

要实现这一融合，避免两张皮，企业各类信息系统建设的集约发展与全面协同就成为企业信息化的总体要求。要实现这一要求，顶层设计、分步实施原则是机制保障；数据集中管理，软硬件资源统筹部署是实施手段；信息化相关技术标准的编制与规范是其基础；集成路径与集成工作研发其技术支撑。

此外，建立統一的数据标准及数据采集、管理和利用模式，健全信息化建设、运行、维护和管理制度，建立健全信息系统安全防范和保障机制，是确保企业整体信息化系统建设和应用规范有序，确保系统稳定运行、信息资源可控的基本保障。其中，保障安全是信息化建设的底线。

总的来说，顶层设计、分步实施，是企业信息化整体工作的理念，从实践中看，从理念到实现有很长一段路要走，逐步确立几个原则，达成企业共识，也可以是企业信息化建设的一条柔性之路。