人神共奋

美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、订单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。

公司责令厂长罗哥在3个月内解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。

走投无路的厂长罗哥想起2个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：

“你们工厂的目标是什么？”

罗哥下意识地说了一句，“发挥最大的效率，生产出产品”，并得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？

事实上并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。他为工厂问题再找到钟纳时，还未出声，对方就像算命先生般一一道来：

由于工会的存在，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升。而且你的订单交付能力直线下降，存货量还直线上升，工厂已经快要倒闭了。对不对？

为什么钟纳能准确说出工厂的问题呢？

“瓶颈部门”让你没法赚钱

试想一下，假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，工作在小B那里大量积压。你作为领导该怎么解决这个问题呢？

一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？

实际上，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。

你能看到的，只有一部分工人在拼命加班加点生产，另一部分工人却因为没有零件而无所事事；一部分环节三天两头出事故，另一部分环节设备开工率不足一半；一边是严重拖延的订单，另一边是积压如山的原料和半成品。

同理，公司的办公室里最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。

不是大家不努力，而是流程出了问题。

在钟纳看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，如果同时又要求上一个环节不断加大零件供应，就会造成成本猛增，管理费用也大大增加。

但为什么最终的产量反而会下降呢？

打个比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不等于所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，最慢的人會导致所有人的速度都慢下来。

这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。

任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。

而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加了某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。

如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉；工厂的成本太高，也会垮掉。

TOC理论很好理解，可钟纳开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。

但这难道不可行吗？还记得钟纳提的第一个问题吗——企业的目标是什么？

是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？

以“瓶颈部门”为核心

春游队伍的处理方法可以形成参考：想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。

于是，在钟纳的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流程，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。

这就类似于“以产控销”。换句话说，就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。

这可能令人难以接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？

当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。这就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。

于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。

工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检。也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能。厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。

表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高“瓶颈通行效率”。

不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。

一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。

所以，厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。

很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，导致最紧急的事极有可能因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，优先顺序被排在了最后。

事实上，不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。

于是厂长把每一个零配件分为3类：不需要進入“瓶颈部门”的；可以慢一些进入“瓶颈部门”的；需要优先进入“瓶颈部门”的。再为它们贴上不同的标签，每一个环节都要按标签处理订单，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。

以上3个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。

这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。这个方法对我们的个人管理同样有启发。

TOC工作法

假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有4种处理方法：

第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。

这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。

第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费。

于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。这个方法也有问题，因为通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。

不就是“瓶颈”吗？我改。于是就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？

我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？

而如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：

第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；

第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；

第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。

第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？

第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。

第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。

此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC工作法有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。

话又说回罗哥的工厂。当初某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况其实大家心知肚明。可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。

所以，“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。

如何用TOC工作法解决“瓶颈部门”的问题？

判断出瓶颈环节B，流程围绕“提升B的效率”来进行；

优化B环节的工作方法；

分析A、C这两个环节，找出不需要通过B，直接到D的工作量；

找出可以在A、C、D环节解决的B环节的工作；

评估工作目标，再根据目标评估B环节应分配的合理工作时间；

注重流量的平衡，不要导致瓶颈转移到了A、C、D环节。