宋小明

我们常说，管理出效益。经营企业，除了完成生产销售的目标任务直接产生效益，另外最明显的效益体现，莫过于通过解决一个个问题，及时堵塞漏洞，纠正偏差，由看不见的损失变成看得见的收获。因此，问题管理，是企业最具针对性的增效管理，是企业走内涵式发展之路，练内功、挖内潜、降成本、创效益的捷径。

一、问题管理概述

中国首位问题管理专家，上海大学国际工商与管理学院孙继伟博士，对企业管理的问题是这样描述的：阻碍企业发展的因素，如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面影响，则称之为问题。上海交通大学安泰管理学院院长王方华教授对问题管理的定义是：问题管理是以问题为切入点，并以解决问题为导向的一种管理模式，它与目标管理相对应。海尔集团CEO张瑞敏曾将该集团推行问题管理的经验总结为：管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。笔者认为，经营企业不可能没有问题，工作其实就是与问题作斗争。老的问题解决了，新的问题又来了，无穷无尽。企业也正是在不断地发现、解决问题的过程中持续向前发展。只是因为对待问题的态度和机制不一样，企业经营的效率、效益和结果也就不一样。问题管理更多的是通过针对具体的问题寻求解决之道，这似乎是在救火。但就企业整个管理机制来说，发现问题并及时解决问题，避免类似问题重复发生，避免将小问题演变成大危机，则又是防火。这种以点带面，现象和本质一起抓的管理，无疑是一种简单有效的管理。

二、问题管理现状

1.章法之困。①有规矩不依，说一套，做一套。这个更多的是体现在中高层，公司的规章制度是他们制定的，但自己往往手电筒作风，习惯于要求下面的员工必须按照规矩办事，出了差错，则拿出条条框框来照别人。但是，对于自己，則根本不把规定当回事，自由得很。结果上行下效，即使员工一时屈从于权威，也是口服心不服，或领导在与不在两个样，制度所应有的权威和作用大打折扣。②制度不完善。随着企业的发展，相应的一些工作流程和规章制度理应及时建立和完善。即使存在一定的滞后，也本无可厚非。但是，常见的现象是，要么这些标准和要求是几年前的，或者依据的事实发生了很大变化，或者要么就是没有，导致很多工作凭老经验和习惯而为之，隔三岔五地出错，或者纠正了张三的问题，同样的问题不久又发生在李四和王二身上。特别是在一些激励措施上，有的还故意玩模糊，故意不作明文规定，搞得员工一头雾水，还美其名曰“富有灵活性”。 ③人为而治。完全是依人的情绪或喜好而为之，这样的问题集中体现在一些小微型民营企业。家长制式的管理，想怎么样就怎么样；想到哪就做到哪；想怎么做就怎么做。管理的短视和随意性，造成人员的流失居高不下。

2.权责之惑。通常分为两种情况，一是权责真的不明，同样一件事情，张三李四王二都可以去干，并且对于干这件工作应承担什么样的责任不知道，弄得内部打乱仗。要么几个人都在干，要么都不在干，互相抱怨。另一种是权责假性不明。换句话说就是自上而下，权责是非常明确的。但由于内部老板的大包大揽和干部的越俎代庖，导致老板干了干部的活，干部干了员工的活，员工无活可干或有时反过来干老板和干部的活，时常看到老板和干部凑在一块现场攻关忙得汗流浃背，员工站在一旁比划说这样更好或更快……也有不少主管和员工，没有明确职责时说不知道干什么，而当白纸黑字写得明明白白了，则只干你圈定的活，别的事情都与他不相干了，导致更多的推委扯皮。实际上，很多情形是无法事无巨细都描绘得清楚规定到位的，要靠主动性和责任心，俗称“良心活”。还通常发生的情境是：产品交不出来，老板一个电话给车间主任，立马就插单了；产品质量总是做不好，老板一个电话，检验主管很快就给出了结论。以致于主管都觉得有了老板的指示和亲自参与，干活时心里才更有底，才不会担心一不小心又出问题。即便出了问题，那也只能怪老板自己了。滋长了主管的等靠要思想。

3.以罚代管。在许多民营企业，老板普遍认为公司花钱请你来干活，干好是必须的。公司开给你的工资，也是做好了才值那么多钱，出了差错或问题，扣钱是理所当然的事。于是就出现了这样的现象：大错大扣，小错小扣。当然，扣得最多的是一线员工，其次才是主管，涉及到企业高层的那是少之又少。老板和高层以为通过扣款解决了问题，但实际是人都会趋利避害，罚款越多，下面的抵触就越大，甚至一致对外。既然多干多出错，多错多扣钱，不如少干少出错，少错少扣钱。于是，工作中等靠要、推绕躲在员工中漫延开来。一有问题，本能反应就是如何大事化小，小事化了。实在纸包不住火了，也是想方设法为自己开脱，寻找理由和借口。缺乏有效的问题管理机制。主管领导对下属辅导、跟进、教育不到位，甚至根本不重视。造成下属是什么水平，这项工作就是什么水平。

4.忙于救火。用“救火”来形容有的企业管理状态一点不为过。老板和职能部门主管一天到晚都非常忙，老的问题没解决，新的同样的问题又发生了。日积月累，问题打堆。

最忙最辛苦的就是老板，老板就像一个救火队长，一天到晚领着大家在协调解决各种各样的问题。本来事到高层和老板，应该是那些下面无法解决、无权解决、不知道怎么解决的问题。但现实是，大凡得罪人的事、相互协作的事、苦脏累差的事都一股脑儿推到了高管那，或者干脆直接报告老板。

针对问题本身，就事论事，头痛医头脚痛医脚，没有举一反三，更没有持续改进，事情一过，就没人管理，或没有重视了。也有的出了问题，会把原因理得头头是道，然而真正落实的时候就蜻蜓点水。甚至只有上面几个开会的人知道，通过电话，打到主管，而到了具体操作岗位，员工至始至终都不知道是怎么回事。没有传达，没有贯彻，更没有检查考核。会是开了，要么没有结论，要么有始无终，不了了之。今天在补救以前的漏洞，明天再弥补今天的漏洞，无穷无尽。

5.惰性心态。大量问题掩盖在部门及单位内部。但受部门利益驱使和主管个人业绩观的影响，主管对本责任范围内的问题，通常有种本能的回避、淡化、甚至无视的心理。平时汇报工作，反映情况，要么报喜不报忧，要么对问题轻描淡写，一句带过。而针对职能单位及人员提出的问题，抵触是普遍现象。对于做问题管理的人，特别是主管或领导，最容易中枪和得罪人；监管部门和人员最易成风箱里的老鼠，吃力不讨好。面对抵触和阻挠，常使管理人员陷入尴尬境地，工作做不下去，产生畏难退缩现象。因此，无视问题是最大的问题。主管及员工对待问题的观念和态度，是问题管理工作中最大的问题，也是问题管理要解决的首要问题。

三、问题管理策略

1.老板发力。在民营企业，老板的权威高于一切，只有老板才能在处理一切问题时一竿子插到底。老板不理解、不支持、不参与，靠哪个部门或哪个高管推行问题管理模式是不可能的。因此，老板的重视程度，决定了问题管理模式实施的力度和深度。老板的重视既体现在嘴巴上说，理顺和统一干部职工的思想，又体现于行，做个强有力的推动者和实践者。

2.主管落地。问题管理模式的推行是“一把手”工程，上至老板，下至各部门各单位主管，只有一把手才有足够的刚性和影响力来应对和处理各种各样的问题。对于推行问题管理模式来说，老板解决的是要不要运用问题管理模式，而具体由谁来做和怎么做则首先是各部门各单位主管的职责。问题管理的推行，各部门各单位主管是第一责任人。

在一些大企業大集团，设立专门的机构，配置专业的人员来推行问题管理模式是可行的。其产生的作用和价值远远高于企业因为配置这些机构和人员而投入的成本。在中小企业，由有关职能单位和人员兼职即可操作。但对于全面负责问题管理实施的主管来说，老板须是直接的领导者和工作的直接汇报对象，有了强有力的后台作支撑，主管在具体实施过程中才会有底气，才能冲破一路的阻力和障碍。

3.系统方法。既是思维方法，又是解决问题的方法。很多问题并不是表面想象那么简单，需要系统地思考、分析、解决问题。一是问题共享，消除信息孤岛，发生问题的单位，可作为经验教训；没有出现相关问题的单位，则可以作为一面镜子，汲取前车之鉴。二是问题要整合、串连，避免孤立片面静止式地面对问题。在解决问题过程中，还要把各相关部门和单位及人员联系起来，共同参与，不要一厢情愿，召集几个人来开个会就算数，或只有自己知道是怎么回事。有了问题，须让出现问题的单位或个人自己学会分析问题，提出解决的办法。不管责任单位或人员思路怎么样，都是一种锻炼和提高。当然，也不能仅停留在对方提出的方案上，上级须在此基础上提出完善和优化的思路和意见。

4.过程受控。在实际工作中，常见的问题是，主管部门或相关主管作为牵头人或组织者，针对问题费了大量的时间和精力去收集信息，分析原因，寻找对策。同时，召集相关人员召开专题会，进行讲解灌输，而各参会者对于会议确定的目标和要求，以及行动步骤，根本就没有引起足够的重视，左耳进右耳出，会开完了，问题也就到此为止。也有的是层层落实，层层打折，真正到了问题点，目的要求和方法已与最初相差甚远，甚至操作者根本不知情，仍然做的是老一套。因此，对解决问题的过程进行跟进，就是把握问题的方向和结果。特别是对那些较复杂、重大的问题，只有时时关注和控制那些拐点和节点，方可取得预期效果。

5.结果激励。员工只会干好你激励的，不愿干好你只要求的事。一些常用的管理方法，同样适用于问题管理的激励。最有效的就是正激励（无论物质还是精神的），往往立竿见影。员工最喜欢的就是看得见摸得着实实在在的东西。

（作者单位：宁波中大力德智能传动股份有限公司）