好战略：自造诺亚方舟

理查德·鲁梅尔特在书中写道：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”

当我们拥有了冷静、克制，懂得了选择和坚持，我们才能在关键时刻懂得取舍，并且制定出及时有效的战略。

美团从当年的“千团大战”中活下来之后，不断打破边界，用8年的时间成长为涵盖团购、外卖、酒店、电影票和打车等项目的大型生活服务平台。

美团有个特点，就是敢为人后。进入外卖领域时，市场上已经有了饿了么；进入酒店市场时，携程系已经盘踞多年；现在美团又进军打车市场，要与“老司机”滴滴打车一较高下。每一次王兴都能听到外界的质疑，认为其是不按常理出牌，是无边界的狂妄。但是他选择淡定，不为外界争议所影响，一个一个地去孵化，现在美团所孵化的猫眼、酒店、外卖都已经成长为各自领域的独角兽。

但在这个过程中，王兴也曾做过取舍。团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。但2015年底到2016年美团陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这4个垂直领域。

当电商举起“内容为王”的旗帜时，王兴也曾踌躇要不要做内容，但是他思考和分析之后发现，现实世界和虚拟世界之间的区隔正在消弭，虚拟世界也终将越来越像现实世界。而在现实世界中，媒体等内容产业所占比重极小，可以想见在未来的网络世界里，内容产品的占比也会变得越来越少，越来越轻。最终他彻底离开了互联网内容产业，做互联网商业去了。

每一次的取舍，都是美团的关键时刻。面对这样的关键时刻，王兴有自己的尺度和逻辑，他曾说：“战略上的业务判断，是What（做什么）和How（怎么做）的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”

具体到怎么做上，王兴也很有章法。比如“千团大战”的时候，拉手网、窝窝团、糯米等都势头强劲，不断推演商业模式，想在同质化的竞争中讲出差异化的故事，但王兴却默默抓住了团购的关键——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成为唯一的胜者。

竞争不是比短板，而是比优势，领导者要在确定的形式中找到关键的“着力点”，然后集中资源和行动“死磕”。

同样是8年前，中国互联网风起云涌，许多实体店纷纷陷入困境，张近东做了一个顺应时代但是十分痛苦的决定—让在线下积累二十多年的苏宁完成一场拥抱互联网的自我革命。

张近东给苏宁定下了“科技苏宁、智慧服务”的战略目标，并为这个目标画出了实现路径—将服务做成苏宁的唯一产品。只有洞悉了零售的本质是提升效率，服务好用户，才能把复杂的互联网转型转化为简洁的路标。

科技是苏宁提升服务的手段。在发展早期，苏宁就建立第一套售后管理系统，对用户信息实行数据流程管理。1999年，苏宁还自主开发首代ERP系统。这些后台基础设施的搭建，让苏宁在后期供应链、物流、效率的比拼上拥有了巨大的优势。这样的优势体现在数据上，就是2017年家电市场近8 000亿元的市场份额中，苏宁易购独占鳌头，占到了20%。

世界瞬息万变，但并非没有规律可循。只要抓住了本质才能以不变应万变。苏宁正是以这样的姿态看着零售的东风，从线下刮到线上，再回到线下。

好执行：船桨握稳了吗？

2012年，方洪波从创始人何享健手中接棒成为新任董事长，那时的美的已经进入千亿元级营收行列。但是方洪波已意识到通过扩大生产规模，保持低成本发展的增长模式快要走到尽头。他果断开启“自我否定”，从砍产品、砍工厂，到砍代理商，让美的实现了从“规模驱动”到“效率驱动”的转变。 一年后，美的交出了漂亮的成绩单：2013年全年营业收入超过1 209.75亿元，同比增长17.91%；实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%。

经过这样一番关键变革，方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的3大战略主轴，并将“自我否定”作为美的保证战略执行不跑偏的法宝。

2015年，美的集团实现营业收入1 384亿元，年利润136.25亿元，是2011年的2倍多。在电商行业普遍低迷的情况下实现了增长。但在亮眼的業绩面前，美的再次选择“自我否定”。

这一次美的做的是加法。从2015年开始，美的先后收购日本工业机器人制造商安川、德国机器人巨头库卡、以色列高科技企业高创，并通过并购企业打造未来厨房、智能工厂。同时，美的集团还构建工业互联网平台MeiCloud，覆盖研发能力、订单应对、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链的各个环节，实现了端到端的协同。

上一次关键时刻的“自我否定”，美的完成了从粗放型到集约型的转变。这一次，美的正在努力实现从制造到“智造”的转变。正是这样的“自我否定”，让美的在关键时刻做出了顺应时代的转变。2017年，美的营收跨过2 000亿元，连续两年登上财富500强，市值2 700亿元，稳居中国家电行业第一位。

而此时，方洪波依然提出，要在今天非常好的情况下敢于自我否定，推动美的新一轮变革。在他看来，越是这种时候，越要理性清醒，敢于变革、否定自己、果断转型，才能有新的压力和新的目标。

可以说，别人是在被动应对关键时刻，而美的是主动迎来关键时刻。这是外向型的企业，它通过主动与外界交换能量来保证战略的执行。但有一些企业却偏好用专注自我的方式来让自己的想法不偏不倚地落在得分的发球区。这方面的典型代表当属微信。

外界一直不太看得懂张小龙。在产品上他崇尚极简，反感复杂甚至是个性化的设计，认为那是产品经理不自信的炫技。在商业上，他有些闭关自守，微商都泛滥了他还不急着建平台收路桥费。

直到小程序上线，人们才渐渐看懂他的意图：用户以二维码为入口，不用注册，不用关注，用完即走。一旦小程序成气候，互联网的流量逻辑可能会被打破，商家将不再执着于去分对方的蛋糕，而将专注于做增量。

对于微信这个量级的产品来说，要做什么都不难，难的是决定不做什么。张小龙说，微信每天都会判断，自己正在做的事情是对的，还是错的。很多事情做了，但是觉得不好，就舍弃了。

当然，我们现在还很难说微信做对了，但是只有专注才能让你抵达彼岸。对于企业家来说，除了要度过企业的关键时间，还要度过人生的关键时刻。我们面对的除了此时此刻的业绩，还有他时他地的人生。