袁炜焱

（中国机械设备工程股份有限公司，北京 100055）

一、研究背景

在经历了改革开放三十余年的蓬勃发展后，中国的工程承包企业已在国际市场占据重要席位。然而随着全球化的持续推进和竞争态势的日益激烈，仅仅依靠成本优势已不足以支撑国际工程承包企业的长足发展，亟待通过拓展市场、提升管理、创新模式来激发出内生动力，从而更好的抓住“一带一路”战略发展机遇，谋求二次腾飞。

区域化、属地化经营模式已成为越来越多国际工程承包企业的转型方向和战略支点：基于在执行项目开展境外属地化经营，通过精耕细作逐步扩展项目群，进而按照市场布局在全球设立若干区域经营管理中心，辐射管理区域内各国的项目开发与执行，以点带面拉动所在区域的整体发展。区域化、属地化模式将企业经营管理向前沿推进，更加有利于市场深度开发和资源优化配置，有效推进企业可持续发展。

二、财务管理向区域化、属地化转型的必要性

境外财务管理是国际工程承包企业管理体系的重要节点。传统的境外财务管理模式是以总部财务为单一管理中枢，于各项目所在国设立境外财务分支机构并派出财务团队，总部财务对各境外财务分支机构和财务人员实施直接管理，借用天文学概念可将这一模式称为“卫星式”财务管理。这一财务管理模式的优点是管理链条短、集中化程度高，适用于中等规模的国际工程承包企业。然而随着境外项目数量和市场体量的不断扩张，“卫星式”财务管理越来越难以满足海外经营的需要：首先，总部财务的人力资源规模限制了能够直接派出的境外财务分支机构和财务人员数量；其次，境外财务分支机构的数量剧增将不可避免地导致总部财务作为单一管理中枢的效能减弱；最后，日益复杂的境外财税环境和属地化经营模式要求财务管理必须在专业上和文化上与当地融合，充分适应本土化经营。

鉴于上述管理转型的必要性，国际工程承包企业的境外财务管理模式应该从“卫星式”向“行星式”升级：在区域经营管理中心设置区域财务总监岗位，统筹区域内国际工程项目的财务管理和财务资源配置，并实施财务监管；于项目所在国设立国别财务管理中心，其财务团队成员包括总部外派财务经理以及当地外聘财务人员，国别财务管理中心贯彻执行由总部财务和区域经营管理中心制定的标准化、流程化财务制度，开展具体的项目核算和财务管理工作。

国际工程承包企业的境外财务管理必须站在国际化视角加速转型、提前布局，将财务管理和资源配置中心向前沿推进，为国际工程承包企业区域化、属地化经营战略落地提供更加高效的贴身服务和专业支持。

三、区域化、属地化财务管理的实施

（一）集群式财务管理

在“行星式”境外财务管理模式下，各境外区域将建立起分散管理与集中监管相结合的集群式财务管理架构，区域经营管理中心对区域内的财务工作实施统筹监管，分布于各国的项目部在区域经营管理中心的领导下实施属地化财务管理。

区域财务总监接受总部财务和区域经营管理中心的双重领导，全面负责区域内财务管理工作，并承担起区域经营管理中心与企业总部的财务桥梁纽带作用。区域财务总监负责制定和实施区域内财务、税务、会计及资金管理制度，开展区域内整体财务和资金的预算、控制及监督，组织区域内整体税务筹划和管理，推动实施区域内财务信息化建设，开展对所属区域的经济活动分析，提出加强和改进区域经营管理的财务意见和建议。

国别财务管理中心接受区域财务总监和项目部的双重领导，具体实施对所属项目的财务管理工作。国别财务管理中心贯彻执行区域内财务、税务、会计及资金管理制度，开展项目收支审批、资金结算和账务核算，办理税费的计算、申报和缴纳，从财务角度准确反映项目执行情况和经济效益，并通过财务信息系统向区域经营管理中心和总部财务及时汇报。

（二）全面预算管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各单位的各类财务及非财务资源进行分配、考核与控制。作为一种现代化管理手段，全面预算管理能够优化企业的资源配置并反映企业的实际需要，能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，从而保障既定生产经营目标的实现。

全面预算管理具有“全方位、全员、全过程”的特点。在区域内实施全面预算管理，要求将预算管理的视野从若干单个项目拓展到整个区域，要求将区域内所有项目、所有人员、所有环节都纳入预算管理，从而有效整合区域内业务、资金、信息、人才等资源并实现合理配置。通过全面预算的编制和平衡，区域经营管理中心可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（三）资金集中管理

为保障国际工程承包项目的顺利执行，各项目部均需保有一定量的营运资金，在传统的以项目作为独立核算单元的分散式境外财务管理模式下，区域内全部资金沉淀量通常大于当期各项目资金需求总额，不仅造成在整体上企业总部对各境外区域的营运资金过度供给，而且增加了境外资金管理成本。

在区域化、属地化财务管理模式下，境外资金管理单元将从单个项目拓展为整个区域，由区域经营管理中心对区域内资金实施集中管理，统筹考虑区域内各项目的资金收支，通过项目间的资金调剂和调拨减少资金沉淀量，进而合理确定当期区域内营运资金需求总量。实施区域内资金集中管理能够有效加速国际工程承包企业的资金周转，节约资金成本，防控资金风险。

（四）属地化会计核算和税务管理

在全球化发展趋势下，国际工程承包项目所在国的财税、劳工等法律法规体系日益完善，越来越多的国家要求国际工程承包企业在当地设立分支机构开展实体经营；此外，基于合理避税的需要，越来越多的国际工程承包项目将EPC合同拆分为在岸/离岸两部分签订，通常由设在当地的分支机构执行在岸合同。以上两种情况都要求国际工程承包企业实施属地化会计核算和税务管理，按照当地会计准则和税务法规执行项目的账务核算及税费申报缴纳。

基于属地化经营的财税要求，国际工程承包项目的“外账”核算和税务申报应主要依托国别财务管理中心的外聘当地财务人员，或将“外账”核算和税务申报工作外包给当地财税中介机构；总部外派财务经理则主要负责按照中国会计准则对“外账”及财务报表进行准则转化，对当地项目群开展整体财税筹划，确保项目财务信息的准确性，以及当地税务成本的最小化。

四、实施区域化、属地化财务管理的必要条件

（一）建立区域化、属地化财务管理制度体系

国际工程承包企业实施区域化、属地化经营要本着“规范管理、制度先行”的原则，通过财务管理制度体系建设保障区域化、属地化财务管理工作的有序开展。总部财务应就区域化、属地化财务管理制定统一的、原则性的管理办法；各区域经营管理中心应在总部管理办法的框架内结合本区域的经营管理原则，制定区域内财务、税务、会计和资金管理实施细则；各项目部应在区域管理实施细则的基础上结合所在国财税法规，制定具体的财务、税务、会计和资金管理操作手册。

通过“办法——细则——手册”这样的三级财务管理制度体系，区域化、属地化财务管理工作才能有章可循、有序推进。同时，完备的制度体系能够保障项目财务管理工作的标准化和流程化，从而有效防控境外财务、税务和资金风险。

（二）推进财务信息化建设

财务信息化建设是加强国际工程承包企业境外区域化、属地化财务管理的重要技术保障。依托快捷、高效的财务信息系统，区域化、属地化财务管理制度将得以实现流程固化和远程监控，有力支撑全面预算管理和财务内控管理；项目财务、税务、会计及资金数据得以实现跨境实时共享，总部财务和区域经营管理中心能够实时了解各项目的财务状况，助力财务资源配置和管理绩效的提升；项目账务数据能够在线生成和远程传输，财务报表数据的准确性、及时性和有效性得以保障，有利于强化企业财务信息管理。