张 琼

（重庆砂之船奥莱商业管理有限公司昆明分公司，云南 昆明 650000）

一、引言

全球经济一体化进程加速、现代信息技术日新月异，市场经济体制的变革和完善，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。

（一）集团管控模式分类

集团管控模式是指集团赋予下属企业不同的权限程度，而形成不同的管控体系和策略。一般来说可以划分为“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。

1.战略管控型。突出是程序控制，集团负责子公司的战略、财务、资产运营等规划和管控，强调集权与分权相结合。

2.操作管控型。突出是过程控制，集团对子公司日常的经营管理都进行规划和管控，是集权度最高的管控模式。

3.财务管控型。突出是强调结果控制，是最为分权的管控模式。

在财务管控型模式下，集团总部对子公司的关注点在财务目标的实现上，子公司如何实现这一目标，所涉及的经营管理集团不介入，子公司拥有完整的业务经营权限。

以上三种模式都需要进行集团财务管控，只是各自的侧重点不同。

二、集团财务管控目标

集团财务管控的目标是实现集团价值最大化，采用集中调度资金、管理和控制投资活动、融资活动，以业绩评价对子公司经营活动做引导等一系列的财务手段和方法，合理的匹配资源，充分发挥集团公司的规模优势，提高企业的市场竞争力，实现企业规模和经济效益的同步增长。

三、集团财务管控的控制要点和措施

（一）组织设立与授权控制

集团依据各职能板块，对各个机构、职务进行合理和有效的分工。例如设立审计委员会，该委员会有权对各子公司业务、集团业务进行抽查、审计，可以按职权定期、不定期的开展工作，审计结果直接上报董事会，对董事会负责。薪酬委员会建立公司整体的薪酬体系，对于管理层持股、股票期权等问题研究，加强薪酬设立的科学性、薪酬制度执行的透明度和监控力度。

杜绝和防范职务不相容情况，不允许高管一人任多个重要职务，不允许各层级不相容职务重叠。董事长与总经理、副总经理与独立董事，分别委任，明确权责，加强制衡力度。各层级不相容职务应各自独立，主要体现在经办与审核相独立；执行与批准相独立；保管与记录相独立；经办与记录相独立；经办与保管相独立。

在授权审批上，应当规定和明确每一层级在什么内容上、在多大范围上、多少金额内被授权，被授权人的责任是哪些，在履行了怎样的手续后，是有效的授权。

对于超出授权范围进行审批、越级进行审批和违规进行审批都不被允许和认可。

（二）对财务部门及财务人员垂直管理

子公司的财务部门，对子公司的业务承担着核算、结算和管理的职能，这一职能是相对独立的，在业务上受集团财务的直接领导和安排。

集团公司对子公司的财务人员管理，通常采取任命和分派子公司财务负责人的办法，集团对其进行直接领导和考核。此种方式的控制要点在于对子公司财务负责人的充分授权和责任明晰。

（三）建立统一的集团会计制度和财务制度、审计制度

会计制度是对财务核算工作的规则、方法、程序的总称，其中对凭证、账簿如何分类、登记、归总，分析，及核算结果如何上报进行了规定。集团应在国家统一的会计制度的基础上，在与会计法和国家统一会计制度不相抵触的前提下，结合本集团的业务特点，制定适合本集团统一的会计制度。对会计的核算原则，会计凭证编制、会计科目运用、固定资产折旧计提、收入成本计算方法、财产清查办法，会计报表的编制、分类、上报等做出明确统一的规定。

集团应结合本集团的业务特点，根据一定时期的具体情况和条件制定集团财务制度。如：资金的缴拨、企业融资、财务成果分配、工资总额的确定与调整、成本开支范围、固定资产折旧制度、有关费用的开支标准、专项资金的形成与使用、费用开支范围及审批手续、内部结算办法等进行统一规范和统一标准。

集团公司范围广、成员众多、各单位对集团制度的理解和执行力度有所不同，为检查各子公司执行情况，发现问题、解决问题，杜绝隐患、提供管理质量，建立内部审计制度，是十分必要的。

（四）推行集团全面预算管理

集团全面预算，是指集团将预算目标分解到各子公司，由子公司进行预估、测算和筹划，并形成未来一段时间（如年度）的经营规划，或者是子公司自下而上的上报、汇总经营目标，再形成战略目标，在全面预算的实际执行过程中，不断的对标、分析，从而调整和改进经营活动，以达到战略目标的一种管理手段。

“三全”是全面预算的特点：全员参与、全部业务、全管理流程。

1.全员参与。预算不是财务部门闭门造车，而是集团所有部门、所有岗位，所有人员都参与。

2.全部业务。集团投融资业务、经营活动业务；人力资源预算、资金预算、固定资产采购、改扩建工程等各方面；供应、生产、销售各环节全部纳入。

3.全管理流程。预算目标不仅仅是编制、汇总、审批，更要注重执行情况控制和对比，对实际工作不断改进和优化。

（五）集团资金实施集中管控

集团建立资金中心，对各子公司的银行开户情况进行统一管控；对每日资金余额进行上报管控；下月资金使用情况进行计划管控；对各子公司的资金进行统一调配和批复。每月末时可计算各子公司占用的资金情况，如为集团提供资金则计算为子公司利息收入；如为占用集团资金则计算为子公司利息支出。这种内部融资方式，资金使用效率高、风险低，对外需求减少，对盘活内部闲置资金、调动各子公司对内提供资金的积极性有较好效果。

（六）开辟多元化融资渠道、加强对资产、资本运营的管理

我国改革开放四十年，市场经济体系早已建立，随着中国的不断强盛，国外投融资市场呈现较好趋势。集团在融资工作中，应放眼全球，多渠道、多方式的考虑融资途径。实时把握资本市场动向，关注国内及各国对银根松紧的管控、加减息的调控、股票债券市场的政策调控等，多方位、多渠道的获取融资，并通过不同的融资方式组合降低资金成本率和控制财务风险。

（七）推进集团财务信息化工作

对于企业集团而言，在进行财务管控过程中要加强信息系统的建设，不断提升内控的效率。一方面，对自身的业务发展状况以及工作需求进行分析，对于内控环节中的各类信息进行及时的记录、汇总、分析、处理，进而可以获取更具价值的信息。另一方面，加强对外部信息与活动信息的结合效果，加强沟通协调，提高信息利用效率，保障信息渠道通畅。

（八）加强集团财务分析工作

集团财务分析涵盖两个板块，一是以集团内部各子公司为主体的单体财务分析，一是集团层面为主体的整体财务分析。为方便对比分析，集团可设立统一模板，就各个经营决策层面关心的问题作出设定，按月、季、年等不同期间，不同主体要求提报分析、对比。并通过横向维度的各子公司之间的同类指标、各子公司占集团比重指标；纵向维度的同比、环比等指标，进行单指标、多指标综合分析。可借用预算、目标为参照值，运用比率、趋势、结构、因素等分析方法，找出亮点、差异、建立评价水平线，为集团经营效果、经营决策等提供财务支持。

（九）建立集团业绩评价系统和绩效考核

企业业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能，集团可通过使用业绩评价，结合绩效考核，引导和促进整个集团和子公司的行为和观念，提升管理水平、管理质量和持续发展能力。

在业绩指标的设定上，要具有战略高度、能以财务业绩未评价落脚点、同时还要考虑与非财务指标的有机结合，长期目标与短期目标相结合，强化各部门之间合作关系，使企业整体运营达到优化。

当业绩考核与激励机制相结合的时候，其业绩指标就具有了极强的导向性。考核指标一定要与集团战略目标相挂钩，充分平衡集团与子公司的利益，制定恰当的绩效考核机制。

（十）集团税务管理与有效筹划

集团企业一般拥有多个公司、业务也许是混合制多业态，也许是连锁性，跨地域的企业。集团对税务进行整体管理，能够在战略高度上依据产业政策，合理配置资源，运用税收政策导向、地区间税率差异、地域税收优惠等，综合进行税务筹划，降低税负。

另外，集团须加强经营管理人员的税务培训，并对资金及经济业务活动有全面的认识和评估，从而推动管理人员的税法观念及集团企业的财务管理水平。

财务管控是持续和长期的过程，不断总结分析财务管控的新特点，不断了解财务管控的规律，持续注重财务管控队伍的培养和建设，积极推动企业集团财务管控工作的顺利开展，持续提升企业应对财务风险的能力！