集团公司美债融资信用风险控制

2018-07-12张田

时代金融 2018年35期

张田

（中国五矿集团有限公司，北京 100010）

近年来，越来越多的集团公司借助境外发行美债这一融资高效、成本较低的方式进行融资。境外发行美债不仅有助于企业拓宽融资渠道、优化负债结构、打通企业与国际资本市场的联系，而且在债券发行过程中获得国际权威评级机构出具的信用评级，也将提升企业集团在国际资本市场上的形象、扩大公司在境外投资者中间的影响力、助力公司海外投资和并购，对公司有重大的战略意义。但同时，对集团公司美债融资可能出现的不能按期还本付息所造成的风险，或因履约能力下降，导致公司债券信用利差上升，公司债券价格下跌等造成的可能发生的信用风险应该得到我们的重视。

一、信用风险控制的目标

（一）防范、化解信用风险

信用风险是客观存在的，集团公司美债融资的信用风险是无法消除的。但是在不断实践中，美债融资的风险是可以防范的。通过合理有效的控制措施，可以缩小风险的范围，降低风险爆发的可能性，甚至阻止风险转化为现实的损失。因此，集团公司美债融资的信用风险的控制目标是防范、尽一切可能降低风险、化解风险，而不是消除风险。

（二）保护投资者权益

投资者的积极参与是债券市场的生命之源，因此保护投资者的权益自然是债券市场各项工作的出发点和落脚点。保护投资者权益关乎债券市场的健康持续发展，关乎金融市场的健康持续发展。集团公司美债融资的种种成功案例，与能够吸引到有价值的投资人参与认购息息相关。如果集团公司的发行人信息披露的不充分、不及时和不透明，对于投资者来说，就是损害了他们的权益。而对于公众投资者来说，由于他们获取信息渠道有限，要获取更有价值的信息就要投入更高的成本，往往处于信息劣势，因此，集团公司应不断加强信息披露方面的信用风险控制。

（三）促进债券市场健康发展

促进债券市场健康发展是债券融资信用风险控制的根本目标。债券市场在资本市场中处于重要地位，相对于风险程度较高的股票，发行的债券本身具有降低和释放资本市场高风险的功能。债券市场有助于社会资源的合理配置，对于集团公司来说，美债融资有利于公司筹集资金，满足公司多种投资需求和偏好，还能够为集团公司优化资本机构，分散金融风险，进而推动金融市场健康发展。

（四）促进债券信用体系的建立

任何行业和领域的失信都是制约发展的“软肋”。债券领域的信用缺失和信用体系不完善，也严重阻碍了现代金融业的创新发展。集团公司应大力推进金融诚信建设，优化金融信用环境，为我国社会信用体系建设的核心环节——金融信用体系建设贡献力量。

二、信用风险控制的措施

（一）完善独立董事制度

董事对于整个公司的运营管理有着重要的作用，尤其是一些重大决策方面，董事拥有一票决定权，故此必须建立相应的独立董事制度，扩大董事对于公司经营的监督权力，目前我国独立董事存在着严重的不足，部分职权有名无实，独立性不强，时间精力有限等问题，集团公司应当关注独立董事的素质，避免独立董事成为“花瓶”董事。在公司治理方面应当进一步完善独立董事的提名机制、任职资格、产生办法及权利义务，同时针对目前，还未建立相应的独董绩效评价、责任承担和激励机制等问题，也应尽快加以完善，确保独立董事在其任职期间始终保持独立性，始终积极履行独立董事的职能。

（二）完善监事会制度

监事会制度可以使公司权力制衡，是保护股东利益和公司债券投资者利益的重要保障。目前，集团公司监事会独立性实施还不够充分，职权缺乏必要的实施手段以及责任规范欠缺。集团公司在强化监事会职权方面可以通过修改和完善监事会制度、提高监事激励机制，来强化监事会的职权。

（三）加强境外制度建设

集团公司要加强境外制度、体制建设，并要注重标准的适应和衔接问题。集团公司海外项目多分布在不同的国家，制度、体制和标准等各个方面均与国内有很大不同，项目之间也各不相同，不能简单地用中国经验来对待境外资产运营过程中出现的问题，必须要想办法，采取措施尽快适应当地的制度、体制和标准；境外企业在采购方面也要遵循中国法律法规以及集团公司内部关于集中招标采购管理的有关规定，防止采购领域违规现象的发生。

（四）加强境外制度建设

集团公司解决境外工程项目资金需求，应不断提高项目融资内外部沟通及银行资源协调效率性，还应注意对内与各子企业加强联动，对外与银行、保险机构加强协调力度，形成定期对接机制，提高境外项目融资成功率。近年以来外汇管理政策继续收紧，美元持续升值加息，跨境直接融资和内保外贷融资难度不断增大，成本持续提高，集团公司美债融资需提前规划，锁定成本。

（五）进一步清晰化管控模式

集团公司不能将战略管理仅仅停留在战略规划的制定上，更不能处于应付上级需要的情形之下，这样必将使得战略管理职能不能有效显现，对所属子企业的战略管理指导也会产生状态缺失。集团公司应落实好各层级、各环节的信用风险管控责任。如若运营管控方面深度和宽度不一，对公司发展愿景和目标的支撑力就将不足。集团公司内部不仅要明确管控模式，强化公司的战略管控职能、整体的市场开发协调能力，但更需着重明确各业务的发展思路，积极推进内部改革创新，有针对性地对各子企业进行战略指导和关键运营功能管控。