何光焕

（工业和信息化部电子第五研究所，广东 广州 510000）

一、引言

全面预算管理是一项综合性管理工具，由于全面预算管理涉及企业全业务、全过程和全员性，所以涉及因素和信息非常综合全面，同时链接企业战略、经营过程和绩效评价整个链条，可以发挥的作用很大，企业可以以全面预算管理为抓手，改善企业经营管理，落地企业战略，更客观公正评价管理结果，进而达到资源优化配置、价值导向、管理控制和评价激励结果。DJ集团公司是经国务院批准，于2011年在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、工程、装备制造企业基础上组建的国有独资公司。重组整合涉及的各成员企业文化、管理水平、业务发展模式及人员素质都不尽相同，这些对于DJ集团公司管理具有一定挑战性，所以需要一个全面管理工具作为管理抓手，促进企业健康、较快速的步入正轨实现整合，后期待达到的合力效果。DJ集团公司从2011年重组整合以来，全面预算管理主要经历了三个阶段：第一阶段2011-2012年，全面预算管理构建阶段。此时期预算管理工作重点是构建基础工作，重点是要求集团公司和成员企业保证预算编制工作符合战略目标和管理规定；第二阶段2013-2014年，全面预算管理框架基本完成阶段，进一步规范全面预算管理办法，此时预算工作重点是统一各成员企业的基础工作要求，开始搭建预算系统平台，要求业务、财务预算融合；第三阶段2015-至今，预算完善阶段。此时DJ集团公司重组整合己全面完成，该阶段预算重点工作内容是将业务部门预算整体纳入预算系统管理平台进行统一部署，仍比较重视预算编制工作，业财预算“貌合神离”，处于预算管理瓶颈。

二、DJ集团公司全面预算管理问题分析

（一）全面预算管理环境不够完善

根据DJ集团公司预算管理情况分析，全面预算管理环境不够完善，主要表现在一是预算功能定位中对于资源配置、管控、决策支撑效果相对弱化；二是组织分工运作中各执行部门协调沟通效率较低，对于类似战略部门和审计部门前沿和监督部门参与度较弱；三是预算管理人员变动较大，专业水平有待提高。

（二）业务预算与财务预算融合度不充分

虽然DJ集团公司一直强调业财融合，但目前的管理状况来看还处于“貌合神离”状态，主要表现一是目标设定和管控有些脱节，比如财务部门除了关注盈利指标外，还关注营运及风险指标，目标是保持盈利能力增长的同时尽量降低企业风险，但业务部门会比较关注自己部门的业务发展目标，而忽略整体目标情况；二是业务与财务部门协调沟通效率较低，预算工作基本是由财务部门负责，其他部门配合或者参与度不够，协调沟通落实的时间周期较长，整体预算文化较薄弱，单位上下没有意识到全面预算是需要各部门、个参与方积极参与、执行才能更科学的展开。

（三）预算管控水平有待提高

根据预算偏差率，DJ集团公司预算管控水平有待提高，主要表现一是编制质量有待提高，部分子企业的预算上报时效之后，编报错误较多，个别企业预算目标偏离集团要求水平；二是个别关键指标管控偏差率较大，缺乏有效的控制手段；三是对于预算结果考评缺乏有效落地，没有响应的评价措施督促成员企业和业务部门重视预算管理工作。

三、DJ集团公司全面预算管理体系构建改善建议

（一）需深入挖掘公司全面预算功能定位

一是怎样定位战略目标定位。DJ集团公司的全面预算管理重要功能之一是落实公司战略目标，但在实际操作中分解战略目标，尤其是仔细分析公司价值链各个环节的深度不够，对于预算目标还是停留在国资委考核目标、公司大体战略目标大概方面，对于根据价值链分析怎样合理分配有限资源方面思考和操作不够，尤其是投资、融资重要预算很难完成将有限的资源分配到最需要、最有效的业务上。

二是怎样确定集团预算管控松紧度。DJ集团公司对于子企业预算目标有着较大的话语权，基于公司整体目标分解和各单位实际综合能力和近年指标，对于子企业目标确定由较大的控制权，一方面可以保证公司整体预算目标分解到位，另一方面可能会引起子企业预算松弛和预算卸责的问题，除预算目标确定外，DJ集团公司对于子企业具体预算管理不做过多干涉，但针对子企业上报预算的情况来看，部分企业重视度不够，DJ集团公司对于其影响力不强。

三是怎样将预算功能拓展到业务执行中。预算目标给企业的经营活动设有边界，尤其是投资、融资活动要严格按照预算目标框架来审批，但实际中会存在先发生后申报的情况，在执行中对于预算功能渗透在决策支持和精益生产经营活动不足。

（二）需夯实全面预算管理文化基础

根据上文预算管理成熟度情况来看，DJ集团公司经过这几年的预算工作完善，基本解决了在预算编制中财务和业务“两张皮”的状况，在编制工作中流程设置、报表勾稽方面做了很多努力，基本保证财务预算基于业务预算进行编制。但实际操作中，业务预算和财务预算又“貌合神离”，预算文化基础比较薄弱。

一是预算理念接受度较低。现在DJ集团公司处于的状态是管理层有预算管理意识，员工之间接受度不高，情况好的业务部门预算人员会较重视该工作，情况不好的是仍认为预算就是财务部门事情，仅是帮忙财务部门，这对于业务预算和财务预算的协调沟通带来一定障碍，增加了沟通成本，各子企业反映状况来看可能执行效果更差。

二是预算理念普及度较低。员工甚至部门领导对于预算工作内容和要求仅限于负责人员会知晓，尤其是业务部门人员预算管理岗位轮岗较频繁，新接触预算的人员对于预算管理工作不甚了解，或者做过预算的员工仅在年度预算编制过程中知晓，整个预算年度过程中就没有再跟踪，新一年预算编制中又如新手。

三是预算管理自觉度不够。在执行操作中，子企业会有先做事后看预算目标，甚至都清楚哪些工作需要预算目标刚性约束，尤其是投资、融资这两种重要工作，要严格根据预算目标和授权权限来开展，否则风险容易不可控。

预算文化和理念也是管理过程中特别容易被忽略的地方，但这个软实力对于企业预算管理程度有着非常大的影响，所以接下来也要进行改善。

（三）需在全面预算管理过程中提升预算管控分析能力

根据DJ集团公司预算管理流程和工作偏重点来看，存在重编制轻预算，很大精力投入到年度预算目标编制工作中，优点为较科学的预算编制可以保证预算工作目标方向较正确，这也是预算工作中的重点，作为预算控制的事前控制，缺点为有些部门和二级企业认为编制完年度预算，预算工作就结束了，缺乏对于预算执行和预算目标偏差率的分析，基本预算执行分析指标是财务数据指标，业务部门执行中的控制相对弱化，很难对经营管理工作作出有针对性的改进措施，这就影响了预算控制的事中控制效果。从DJ集团公司的预算系统上来看，也基本功能集中在预算编制中。

从预算系统的模型来看,DJ集团公司预算系统基本满足预算编制这个环节的要求，但这个系统上基本只能对接DJ集团公司的财务核算系统，未能与企业购销系统、合同管理系统、费用报销系统、资金计划系统及全面风险系统衔接，这就导致一是业务预算环节尽在与编制中体现，部分业务预算报表构成还较粗线框架，与业务预算过程中的相关环节和数据脱节，对于业务预算控制相对是盲点；二是缺乏一体化业务环节、数据整合，缺乏财务数据和业务数据的融合，会削弱预算对于资源配置效率；三是降低了各责任中心交流时效，无法保证信息在沟通和协调中能够顺畅传递；四是降低了DJ集团公司业务流程标准化力度，管理者很难通过预算系统快速、准确的了解信息，降低了其管控能力，降低了企业管理效率和反应速度。根据预算管理闭合流程来看，DJ集团公司信息化程度较初级，不能对企业全过程的预算数据和业务数据进行整合分析。所以提升预算管控能力，也是DJ集团公司重点需要改善的内容。

根据DJ集团公司的预算管理问题和管理需求，主要从建立动态全面预算管理环境、建立全面预算管理文化和加强预算管控等方面来完善DJ集团公司预算管理工作。

四、结语

笔者希望通过对于DJ集团公司预算管理体系构建完善，可以帮助企业梳理出不流于形式，有效的全面预算管理模式，提示关注预算管理过程中容易忽视的几大方面问题，让全面预算管理真正助力企业精益发展、提升价值，让预算管理成为企业管理重要抓手。