陈滇闽

（龙岩新鹭燕医药有限公司，福建 龙岩 364000）

一、医药商业企业预算管理的重要性

预算管理，通俗的说是指医药商业企业为了实现企业的战略目标，对企业各项财务和非财务资源进行合理，科学配置。通过对以后未来一定的期间内的企业所有的经济活动进行预测和筹划，对执行过程进行监督和分析，对实际执行的结果进行评价和反馈，最终指导企业的各项经济活动。实行全面预算管理对医药商业企业来说有着举足轻重的作用。全面预算管理主要包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个方面。

采用全面预算管理的方式，医药商业企业在开展投资工作时会对风险以及效益对等性进行思考，把效益当作主体，细化投资标准，对资金应用情况加以监管，通过建立风险预警体系的方式减少企业财务风险的出现。

二、医药商业企业预算管理存在的困境和问题

（一）对预算管理的认识偏差，认为只是财务一个部门的事情

大多数的医药商业企业本身的内部管理人员的素质并不高。他们不能了解全面预算管理的重要性。总是认为所谓的预算管理那当然就只是财务部门的工作了。应该完全由财务部门去编制，其它部门只要提供一些财务要求的各项资料就可以了。由财务编制的预算数据出来后也没有把数据层层落实到企业的每个部门每个人，让企业所有员工都明确自己在预算管理工作中的责任。在偶尔召开的预算管理会议上，也只是财务宣布下预算数据和实际数据的差距，没有人去挖掘造成预算和实际差距的主要原因。而只是仅仅停留在表面上，使预算管理缺乏实际可操作性，造成全面预算名存实亡。

（二）预算管理机制不健全，制度不完善

大多数的医药商业企业对于预算的管理，仅仅是在财务设置一个财务人员，利用企业以往的数据来编制预算指标数据。用这个数据来指导整个公司的运作。没有建立专门的预算管理机构，配备专门预算管理人员。也没有一整套的预算管理制度来对企业预算执行情况进行动态控制。预算执行的情况也没有反馈跟踪。

（三）全面预算管理指标未与企业战略目标相结合

战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些医药商业企业只注重短期的效益，没有看到企业的长远利益。预算管理目标制定的时候可能只制定了年度管理指标，但实际上这年度管理指标和企业长期战略目标有可能是相违背的，或者是没有以企业长期战略目标为指导，这样的全面管理预算指标就失去了意义。

（四）预算管理考核机制不健全

大多数的医药商业企业对于预算和实际完成之间的差异，没有深入分析原因。简单做个数据对比就完事。没有把预算管理考核的结果纳入绩效考核体系，考核的机制也比较简单，无法做到指标确实落实到责任单位和个人。管理结果没有和经营结果挂钩。预算管理过程中缺乏必要的监督和检查。结果评价大多数靠个人的意志而不是用可以量化的指标，这样就会导致预算管理结果没有办法真正做到公平、公正。很多企业员工对自己的职责也不是很清晰，导致考核激励的政策不能很好落地，员工的积极性也受到严重影响。

三、医药商业企业完善全面预算管理的途径

（一）纠正预算管理认知偏差，全员参与预算管理并进行管理流程的全程跟踪

全面预算管理应该是全员参与的一项管理，不单单是财务部门的工作。首先要把全面预算管理贯穿到医药商业企业的所有经济活动中去。预算管理不能仅关注日常经营活动，还应关注投融资活动。并且要在企业内部大力宣扬预算管理的重要性，上至领导，下至普通员工都要清晰地认识到自己在预算管理所处的位置，知道自己的职责所在。只有全员参与才有可能真正把全面预算管理工作做到位。

因为企业的经济活动是不断循环，不断重复的。是一个动态的过程，所以我们的预算管理工作也是一个动态的过程。对于预算管理工作我们要全程动态跟踪。预算和实际之间的差异，我们要深入分析原因。并且要根据市场的变化，适当灵活的调整预算管理的步伐。

（二）健全预算管理机制，完善预算管理制度

医药商业企业应加强全面预算工作的组织领导。建立全面预算管理组织体系。根据企业的特点，规模，组织架构等各方面因素，在全面预算管理组织体系中设立相当于预算管理的决策机构、工作机构、和执行机构三个层面。

决策机构是企业全面预算管理的最高权力机构，对全面预算管理的重大事项做出决定，在全面预算管理组织体系中居于核心地位。根据企业规模的大小，实际的情况可以设立股东大会，董事会，或者预算管理委员会等决策机构。由这些机构直接领导和决定企业的预算管理工作的重大事项。在决策机构下面可以设立一个工作机构。工作机构主要是全面预算管理的日常机构。具体负责企业预算管理的编制与审核。作为全面预算管理工作过程中桥梁的作用。它对决策机构提供预算管理所需要的数据，供决策机构参考把控。在具体的商业企业中一般可以由财务部门担任。执行机构在医药商业企业中一般是指一些职能部门，例如市场部，销售部，采购部等一些具体的部门。按照他们权责范围分为收入中心，成本中心等。因为它们在最基层，可以得到第一手的资料。所以由他们具体提供编制预算管理的各项基础资料。

全面预算管理制度体系除了上述的组织体系外，还应该建立健全预算管理制度。包括预算管理制度涵盖的编制制度、预算授权制度、预算考核制度等都必须健全。企业各部门的目标是一致的。为了更好的完成全面预算管理工作，与之相配套的会计核算制度、内部风险管控制度等、也必须统一完善。使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。

（三）预算管理与企业的战略目标相结合

企业的战略目标是一个长远的目标，时间跨度一般为5年甚至更长的时间，内容也较为抽象和概括，具有全局性和长远性的指导意义。战略目标的实现是一个长期的过程。

全面预算管理必须以企业的战略目标为导向，他可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，如果企业的长短期目标和企业战略有所偏差，也可以通过预算的编制，和修正，使企业的长短期目标和企业的战略目标契合。使得企业的战略目标不再是悬在高空的月亮，可以实际“落地”并真正地实现。

所以全面预算管理，必须从企业的战略出发，而不是从企业本身所拥有的资源出发以确保预算管理和公司的战略目标相一致。而只有全面预算管理到位，才能落实企业的经营目标，和战略规划。通过战略规划和经营目标细化和分解，最终达到实现企业的战略目标。

（四）建立科学的预算管理考核机制

企业应当建立健全预算考核制度，将预算考核结果纳入绩效考核体系，把预算管理指标确实落实到每个责任单位责任人。把指标完全量化，使预算管理过程的监督和检查有依据，结果公平公正。依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施，保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行，通过考核，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动员工积极性和创造性，实现企业发展战略。