韩焱

指数型组织代表的是一种全新的思维方式，一场划时代的变革，它对商业的影响不仅在于快速盈利和增长，对管理、营销、产品、品牌等都具有重要的颠覆意义。

什么是指数型思维？指数型思维是未来发展必须要具备的一种非常重要的思维。我们先举个例子，以便于大家理解指数型思维。

比如你从自家门口出发，打算走30步，你的每一步步幅如果是一米的话，迈出去30步就是30米，这就是线性的30步；但如果让我们来想象一下，你每迈出一步，都比上一步的步幅要扩大一倍，也就是第一步是一米，第二步是两米，第三步是四米，第四步是八米。这样连续迈步就叫做指数型步伐。

这样迈出30步之后，大家知道距离有多远吗？答案是10亿米。10亿米是什么概念？可以绕地球轨道28圈，或者在地球和月球之间可以来回一趟半。所以，大家又把指数型思维叫做登月思维。

6600万年以前小行星撞击了地球，导致地球霸主恐龙的灭绝。现在，指数型思维的威力就好像是另一颗小行星撞击了我们这个世界，只不过它撞击的是组织和企业的世界，死去的将会是老旧庞大的企业，新形式的组织也将会像人类在地球上成为新的霸主那样崛起。

我们是时候跟线性思维说再见了，也是时候来热情拥抱指数型思维了。

从“我有一个好主意”到 “我是一家市值10亿美元公司”

柯达公司创始人伊士曼在1892年创立了柯达，在百年间把它发展成为商业巨头。最初创立柯达的设想是让摄影变得如同使用铅笔一样方便。

柯达创立之后的几十年，大概1975年左右，柯达公司的一位年轻人塞尚，发明了第一台数码相机。这台数码相机跟现在的烤面包机差不多大小，刚刚被发明出来时，它的分辨率可以达到1万像素。iPhone7的像素是1600万像素，倒过来看，相机从1万像素到1600万像素大概经过了40年。

当年塞尚发明了第一台数码相机的时候，柯达公司高管曾经问过他，数码相机的黄金时代什么时候才能到来？塞尚回答，我觉得到200万像素的时候就可以大规模投入使用了。

高管接着问他，你觉得到200万像素大概要多少年？塞尚说，大概需要15到20年。公司高管不相信，这项技术就这样被雪藏了。毕竟当时柯达在胶卷和传统相机行业发展得非常好，这两项是主要利润来源。

摩尔定律是摩尔在1965年提出来的，比塞尚发明的第一台数码相机早10年。摩尔定律认为，技术的发展每隔18到24个月就会翻一番。

如果柯达的高管曾经学习过摩尔定律，他们就不会觉得塞尚所说的从1万像素到200万像素只需要15到20年是一个天方夜谭了。就这样，柯达错失了一次企业发展的革命性性机会。

柯达公司的百年基业在1996年发展到了顶峰。它有14万员工，是一个占有垄断地位的大公司，市场份额占到了照相器材行业全球市场80%左右，市值约280亿美元。

正是因为柯达的高管没有做好指数级发展这道数学题，2012年1月，柯达申请破产。同样也是这一年，在柯达宣布破产3个月以后，一家仅成立3年的小公司Instagram，他们当时只有13个人，却被Facebook斥资10亿美元收购。

当Instagram被Facebook以10亿美元收购时，数码摄影的专利权还把握在柯达手中。Instagram成立16个月时，其市值就达到2500万美元。2012年4月，Instagram发布安卓版，那一天的下载量超过100万次。

媒体称新的柯达时刻到来了。所谓“新的柯达时刻”，其实是指Instagram这样的独角兽公司的到来。柯达的破产宣告了胶卷和相机行业的终结，Instagram的崛起标志着一个新行业的诞生。

柯达和Instagram的故事让我们得出一个结论：

第一，实际生产力的增长极限一直在被突破，我们不能再用以前线性的组织模式来思考问题，必须要让自己建立指数型思维。

第二，有关生产力的问题。在农业社会，双倍人力只能带来双倍的生产力；到了工业社会，技术有了一定的发展，出现了大型实体工厂，那时候的双倍人力可以带来三倍的生产力；到了信息社会，数字化带来了非物质化和非货币化，双倍人力能够带来25倍以上的生产力。

在这样一个指数型时代涌现出了很多指数型组织，包括谷歌、Facebook、特斯拉，都是在很短時间内就从“我有一个好主意”发展到了“我们是一家市值10亿美元的公司”。他们都很好地把握了指数型成长的一些思路，让自己的组织获得了极大的发展。

指数型组织的影响力和产出通常在4到5年之间会出现至少产生高于同行10倍以上的增长，他们的员工人数和产出和以前相比完全是不成比例的，同时它们也被称为独角兽公司。

美国著名的投资公司Cowboy Ventures建立了一个独角兽企业数据库，用来了解这些企业财务、领导力和技术特点，之后该公司的投资人Aileen Lee提出了这个概念。

这些独角兽公司具备一些共同的特点，比如他们都注重从原来传统公司销售稀缺性到发展自己的思路，为挖掘这个行业里或者是几个行业交集中的富足性而展开业务。比如Amazon（亚马逊）挖掘的是大量书目的长尾，也就是所谓的库存盈余。

同时这些独角兽公司都是在5年之内就成为了指数型成长的组织，让估值超过了10亿美元。当然非常重要的一点是，他们所做的事情都有一个宏图大愿，就是要改变世界。

第三，指数型思维可能带来的成长速度是线性思维成长速度的数倍。

S&P; 500强（标准普尔500，是记录美国500家上市公司的一个股票指数）公司的平均寿命已经从20年代的67年降到如今的15年。

知识的半衰期也在加速。20世纪后半叶，一项技能的半衰期是30年，而现在，一项技能的半衰期仅仅只有5年。也就是说，人类现在所掌握的某项技能或某些技能，在5年之后，它的价值就只剩下不到一半了，而知识进步和技术创新的加速度却都已经是指数级的了。

我们学习的速度，将会永远赶不上知识产生的速度。

百年老店怎样使用

指数型思维破茧重生

除了这些新兴的指数型创业公司以外，像柯达这样的百年老店，它们有没有可能使用指数型思维让自己破茧重生？

就这个问题我也做了一些研究。看到柯达的案例后我在想，上世纪八九十年代，甚至到了21世纪的第一个10年，胶卷行业和相机行业有几大巨头，柯达、富士、爱克发等。

隨着数码技术的发展，难道只有柯达陨落了吗？其他几家有没有逃脱这种命运呢？是否有真正能够做到凤凰涅槃的？

这时我发现，富士是一个转败为胜的好例子，它把自己的线性思维转变成了指数型发展思维，很好地抓住了数码技术发展带来的转机。

2000年，彩色胶卷在达到顶峰后出现了断崖式下滑。那时，富士和柯达的胶卷业务占到公司总销售额的60%，利润占到2/3。2001年，随着市场变化，它们开始了断崖式下滑，5年之内就进入了亏损状态。

最初，富士跟柯达面临的情况是一样的。柯达拥有的是数码相机的专利权，富士当时在数码技术方面也非常领先。当时，虽然富士公司内部有非常大的争执，但也有激烈变革的声音，所以它们进行了一些深入的讨论和研究，提出了自己要在经营战略上必须要发生改变的决策，所以富士并没有随着危机的来临慌了手脚。

富士的二次创业是从2003年开始的，他们进行了一系列大刀阔斧的改革，全公司把所有的目标都聚集在了需要解决的四个问题上：

第一，如何利用拥有的先进技术巩固现有市场？

第二，怎么开发新技术应用到现有市场？

第三，怎么把现有的技术应用到新市场中？

第四，怎么把新技术拓展到新市场？

富士用7年时间完成了自己的数据化之路，到2004年，富士的胶卷业务所占比例从80%下降到3%，而数字化业务已经占到公司年营业额的42%。

2012年柯达破产，Instagram突然被Facebook收购，2013年，富士的年销售额依然保持在大约1300亿元人民币的水平之上。

思路不同导致结局千差万别

富士和柯达是同行，它们所面临的技术局面或困局都是一样的，但因为思路不同，出现了不同的结局。

柯达继续坚守在原来的线性发展的思路之上，而富士实现了信息环境的跃迁，用7年时间让自己的数字化业务占据了公司营业额的42%。富士坚定地把数字化作为企业的基础设施建设，所以，同行不同命。它们的命运分水岭在双方战略选择出现的时候就已然为未来写下了一个定局。

不管是一家组织的管理者、领导者还是从业者，其实都需要在指数型时代常常问自己这样一些问题：

在高速变化的时代中，个人和组织到底应该怎样才能取得自己新的竞争优势？怎样才能在指数型时代完成个人和组织的高速发展？我们为自己所制定的指数级成长的阶段性小目标到底是什么？

实际上，学习指数型思维就是要帮助我们自己和组织重建脑回路，形成新的指数型思考方法，进而采用指数型的行为习惯，关注跟行业相关的新型技术，一起改变企业和行业的命运。

如果我们能够意识到，我们的工作和生活被诸多因素触动，那么我们“是不是一定要具备这个指数型的思维，或者是不是一定要让组织或个人走上指数型发展的道路”，就不是我们自己愿不愿意的事情了，会演变成“如果我们不颠覆自己，我们就会被这个时代所颠覆”。

我们看到很多产品的开发周期现在不是按月或者季度在计算，而是按小时或者天在计算了。

在高科技行业有一句话：如果一个产品的生命周期是9个月，它的开发周期也超过9个月的话，那么这就是它的致命的软肋。

信息和技术的发展不仅让产品的开发周期形成了巨大加速，同时也让用户希望被满足的期待在加速。所有这一切都给我们带来了新的竞争格局，也出现了很多从意想不到的地方来的新玩家。

比如，银行会去涉足旅游业或健康行业，旅游公司会转向保险业，零售会转向传媒，传媒又转向了出版和教育，这些转型在这个时代让赢者通吃的特征加剧了。

对于我们这些商业组织来讲，100年前我们拼的可能是生产力，40年前我们拼的是营销和销售的能力，现在我们更多要拼的是自己的思维创意和理念。只有我们拥有好的创新和理念，才能实现企业不断的自我营销和长盛不衰，保持旺盛的生命力。

打造独角兽公司的11个最强属性

《指数型组织》这本书的作者萨利姆·伊斯梅尔给出了打造指数型组织和独角兽公司的11个最强属性，这是奇点大学的一个研究成果。

在这11个属性当中最为基础的是MTP。MTP是一家指数型组织最根本的动力，也是这个组织之所以存在的一个崇高而热切的目标。

Instagram的出现跟柯达完全不一样，Instagram是希望自己的存在能够帮助这个世界建立、分享美好的记忆，这样一个宏大的变革目标会变成一个行业或组织最新的竞争优势。

好的MTP能够自发形成一种生态系统，吸引更多的内外部的人士。不仅能够帮助企业抓住内部员工，还能抓住外部社群人士的心灵和思想，塑造大家的想象力和志向。

MTP与传统企业的存续方式不太相同，它不说我企业具体做什么的，要实现什么，它也不涉及一些技术细节和企业的具体任务，当然它更不是一些冗长的任务。

宏大变革目标很好地描述了一个企业之所以能够存在的缘起是怎么，它的理想是什么，它今后要为这个世界带来的更美好的改变是怎么。它可以说是一个企业飞速发展的最重要的驱动力的引擎，也是11个指数型组织发展属性的基石。

企业如果明确了自己的宏大变革目标，还需要建立企业发展的左右脑。左右脑所能够带来的功能实现是不一样的，比如我们可以把五大外部属性描述为一家指数型组织的右脑。

指数型组织的右脑跟人类的右脑是一样的，它能够明确一家企业的激情和目标，帮助企业发展自己的创造力，在不确定性存在的情况下能够保证不断实现自己企业一些性能的改进。

比如在右脑的五大外部属性里，我们有随需随聘的员工。我们常说世界上最聪明的人都在为别人工作，但实际上我们可以很好地将自己的员工社群与大众融合，把数十亿人的大众变成自己商业组织的扩展和延伸，将他们很好地融合在一起。

除此以外还有算法，怎么学会用数据引导思维，将以往非常传统的直觉性的领导和发展思路转变成为数据型的思路，同时还包括杠杆资产。

我们之前对于资产常常都是一种拥有思维，“我一定要企业拥有哪些资产”，但现在我们应该更多地去改变自己的思维，从“拥有”变成“使用”，考虑哪些资产可以通过租赁、共享、借用来实现。

在五大外部属性里还包括参与。所谓参与就是让大众和社群，包括核心团队成员、使用者、顾客、合伙人、经销商、粉丝、随需随聘的员工，还有一些企业其他相关的利益人全程参与起来，提升企业组织以及行业相关的协作程度、创新力度和忠诚度。

五大外部属性加在一起就构成了一个指数型组织的右脑。

另外的五大属性是内部属性，它构成了指数型组织的左脑。左脑是实现命令控制和稳定的功能，它能够帮助企业加强信息化和灵活性，让企业具备良好的控制机制。

第一个内部属性是用户界面，比如苹果的应用商店，它可能是目前最生动的用户界面了。在它上面有120多万个程序，下载次数在全球也超过了750亿次，一共有900多万的开发者投入其中，总收入超过150亿美元。

一个企业如果建立起一个很好的用户界面，就可以跟右脑的五个元素匹配，帮助整个组织用系统化和自动化的方式把自己的产出筛选出来，并保证流程和效用效率最高。

第二個内部属性是仪表盘。仪表盘是指企业的测量方法，它包括一系列的数据测量。

现在很多企业使用的仪表盘跟以往不同，以往用的更多是自上而下的KPI（绩效评核指标），现在大量的指数型企业用的是OKR（目标与关键成果法）和KPI的结合。

这样能够把自上而下和自下而上的一些问题很好地结合起来，更好地测量企业的关键成果，把握目标发展的正确方向。

我们常常需要问的是：目前企业考核的仪表盘到底是怎么样的？需要添加什么？需要删减哪些部分？我们企业的仪表盘的独特性体现在哪儿？

第三个内部属性是实验。指数型企业应该是开展内部精益创意的企业，能够有制度不断帮助大家推出一些最小可行性产品，让自下而上的创意有被实践的机会。

第四个内部属性是自治。在指数型组织里要实现员工的自我管理，只有实现了自我管理，才可能实现组织中更多的自下而上的创新。

比如从远程办公到外包再到一些扁平的虚拟组织，员工自治已经成为一种非常明确的指数型组织的潮流。

在指数型组织里也存在着很多自组织，像阿米巴形式这样的跨专业团队。这些团队从本质上来说都是去中心化的。

在自治团队里也有一个很重要的思维特征，即员工和管理层要拥有游戏化的思维，能更注重自治当中适应力的存在，让知道情况的人来负责。

第五个内部属性叫社交技术。一个好的指数型组织，它必须能够产生很多好的想法，并让这些好的想法流动起来，在组织当中实现非常多的信息共享，在任务管理当中也能实现更多的交流，甚至让社群组织内的社群能够开展更多、更好的创意。

奇点大学执行主席彼得·戴曼迪斯说，现在一种被称为“指数型组织”的新型机构正席卷而来，如果你没能正确理解它、应对它，并最终成为它的话，你就会被它摧毁。

在过去的垂直企业里，技术创新基本作用在现有生产环节的不同阶段，功能无非是减少劳务需求和增长利润空间。

今天，技术革新的速度和范围已经让那些公司的方法论完全过时。指数公司不只是更有竞争力，同时在多数情况下它们会生存得更长久。指数型机构的增长，与其说是选择，不如说是一种必然。

我们的未来是指数型的，我们需要进化才能生存。