潘晟

[摘 要]办公物业服务公司的盈利模式要隨着客户日益增长的文化和物质水平需求进行变革，应以提供整体解决方案式物业服务、构建综合性服务集成平台、提供咨询服务及提供低价基础产品获取后续增值服务利润等多元化盈利方式，从资源配置和经营范围决策着手，使业务间发挥协同效应，促进企业服务的创新，提高企业经济效益。

[关键词]办公物业；盈利模式；创新；经济效益

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.13.093

传统办公物业服务公司的盈利模式已无法满足现阶段业主及租户不断增长的文化和物质需求。为此，现代办公物业服务公司正不断变革，在保留传统服务项目的同时，从服务对象、服务内容及盈利方法等方面入手进行改变。新的盈利模式不仅局限于传统模式中提供保洁、安全保障、公共设备设施运行维护等基础服务，还通过提供多样化和差异性的服务，探索多元化的盈利方式，从资源配置和经营范围等方面着手，使业务间发挥协同效应，促进企业服务的创新，提高企业经济效益。

1 物业服务行业发展概况

近几年来我国物业服务行业发展十分迅猛，据华创证券研究报告，截至2016年我国物业服务公司管理面积约为185.1亿平方米，预计2020年全国物管面积可达40亿平方米，增量约为55亿平方米，每年平均增速为7%左右，增速非常稳健。同时，根据研究资料，[1]百强企业管理面积均值迅速扩张至2725.09万平方米，达到市场占有率近三成以上。但与此同时，物业百强公司基础物业服务占营业总收入的贡献度达82.7%，物业服务业务收入快速增长仍有赖于所在管理的面积的扩张。

2 办公物业服务行业盈利模式概况

2.1 盈利模式相关理论

陈凌云[2]提出：盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。他从企业盈利模式的外在表现和内在力量方面，归纳了设计盈利模式的七要素：利润源、利润点、利润屏障、利润杠杆、利润组织、利润家、利润文化。

亚德里安·斯莱沃斯基等[3]研究了部分企业发展经历，归纳出22种盈利模式，并以客户需求及选择为出发点，总结出企业设计盈利模式的四要素。他指出，企业在进行盈利模式设计时必须从以产品和市场占有率的思维，向以客户及获取利润为中心的思维转变，企业要有效地平衡数量增长（市场占有率）和价值增长（利润）的关系，形成有效的盈利模式，使企业进入“高利润区”（如表所示）。

拜伦·J.芬驰等[4]以企业能力和资源为出发点，提出了资源/利润模型。他认为，企业通过对企业能力和资源的有效开发，来创造产品或服务的价值并传递给顾客，从而获取利润。

2.2 传统办公物业服务行业盈利概况

我国传统办公物业服务公司面向的客户是业主和租户，主要提供物业区域内的保洁、安全保障、办公楼室内绿植维护、公共设备设施的运行维护及日常保养等基础性服务，通过订立物业服务合同、约定物业服务项目及物业费标准并收取物业服务费的方式进行盈利。从上述情况可以看出，传统的办公物业服务行业的服务项目和盈利模式相对单一，根据波特五力模型，竞争的五种主要来源揭示了传统物业服务企行业盈利空间较小（如图所示）。

图 传统物业服务行业五力模型分析

2.3 现代办公物业服务行业盈利概况

随着管理模式创新与高新技术的不断发展，办公物业服务行业的盈利模式也不断发展、创新。除了对现有业务服务内容和方式的延伸、拓展和创新以外，现代物业服务公司也在积极探索多元化盈利模式，从资源配置和经营范围决策中着手使业务间发挥协同效应，促进企业服务的创新，提高企业经济效益。其中，主要的盈利模式包括以下几种。

（1）采用整体解决方案模式。[3]即以客户需求为中心，为客户提供后勤整体办公、生活的一站式便捷服务，营造舒适的后勤工作、生活及休闲环境。此模式通过挖掘存量市场的盈利空间，打造整体服务方案，与行业其他物业服务企业产生区别，从而加强客户黏着度，提升企业竞争优势。此类模式的典型代表为央企后勤物业服务公司，他们正不断顺应市场化改革，改变过去提供无偿增值服务的做法，整合分散的后勤服务资源，拓宽盈利渠道。

（2）采用配电盘盈利模式。[3]即物业服务企业通过与经营商家进行合作，结合当前网络科技及相关物业服务软件的发展，对商业经营源进行开发、整合，并与广告商合作，提供消费信息，为客户成功搭建出集成化的消费平台。物业服务企业则通过此种模式，从各单项服务的供应者转变为提供综合性经营服务的集成者、组织者。

（3）采用知识输出模式。部分物业服务企业由于积攒了丰富的物业服务经验和管理能力，将输出劳务模式转而向客户提供咨询服务产品，意味着企业向输出知识、技能的知识型企业转变，通过提供知识产品获取盈利。但是该模式对于企业自身能力及地位要求较高，向其他的同业或关联行业进行业务咨询输出的都是行业里的顶级企业。主要盈利方式包括：为其他物业服务公司提供指导服务；根据自身对客户需求及物业管理的经验，从业主合理开发、便于客户使用的角度，为房地产开发公司提供前期物业咨询服务；[5]为业主提供资产管理服务，[6]部分现代物业服务企业由提供室内小修、设备设施维护保养服务，逐步向为物业业主提供不动产投资、经营和管理业务转变。

（4）采用基础产品模式。[3]即通过前期提供价格较低甚至接近成本价格的基础产品，培育并经营高质量的办公及休闲方式，将具有同类消费偏好的客户通过组织活动的方式挖掘出来[7]，得到业主的认可，持续获取后续增值服务的利润。

3 现代办公物业服务行业盈利模式对比分析及创新盈利对策

3.1 盈利模式对比分析

亚德里安·斯莱沃斯基等[3]提出的盈利模型以客户需求及选择为出发点，设计了企业盈利模式的四要素：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。根据此模型，对不同盈利模式获取利润的要点进行对比分析。

3.1.1 客户选择

整体解决方案模式的目标客户为对后勤服务要求较高的企业租户及其办公职员，包括注重为职工提供周到后勤保障服务的央企、国企及部分知名互联网企业。一是央企、国企日常业务中常发生公务接待、贵宾访问、大型活动和会议等事务，对商务后勤服务具有较高、较严格的需求；二是此类企业租户职工薪酬福利体系中很大一块内容是舒适的办公环境和生活休闲保障，企业同时也会以福利的形式向员工补贴相关消费资金，因此职工对于办公之余的生活服务需求量较大。对于现金流较紧张、生存压力较大的中小型企业在此方面需求不高，此类客户需要放弃。

配电盘盈利模式的目标客户为具有较高经营价值的高端租户、具有商业经营资源和实力的经营商家。其中，较高经营价值的高端租户指工作较繁忙且周边缺少生活服务商业区的办公企业及其职员，他们的精力和时间基本被工作占用，出差频繁，因此需要有效的广告消费信息和交通信息、便捷的订票及便民服务，希望在办公区域内就将工作之余的生活、消费需求得到解决。经营商家应具有较高的知名度和社会认可度。对于周边存在着较多生活服务商业区的企业租户及其职员并不适用，由于竞争压力较大，很难取得较好的盈利效果，此类客户需要放弃。

知识输出盈利模式的目标客户为三类：一是创建之初、规模较小及需要获取咨询和指导服务来提升企业服务管理水平的同类物业服务企业；二是高端办公物业房地产开发公司；三是本身具有较高价值、希望物业资产保值增值的业主。

基础产品盈利模式的目标客户为政府行政事业单位，央企、国企租户及企业职工，这类职工在企业文化的影响下，在办公之余，职工之间更容易在生活、休闲上产生共鸣。人员流动性大、员工之间非正式沟通较少的企业租户并不适用此模式。

3.1.2 价值获取

整体解决方案模式为企业租户提供围绕办公需要的各项商务及后勤服务，为办公职员提供便捷的生活和休闲服务，将增值付费服务纳入物业合同提高物业费标准，或在物业费基础上单独收取增值服务费。

配电盘模式打造服务集成平台，与经营商家合作，开展综合性经营服务，通过收取平台服务管理费、中介费、广告服务费及经营收益的抽成获取盈利。

知识输出模式通过提供知识产品收取咨询服务顾问费用、资产经营和资产管理服务费用。

基础产品盈利模式通过前期组织免费性或低价参与的活动，使客户产生了持续性的消费习惯，对后续消费产生了依赖感，从而持续获取后续增值业务盈利。

3.1.3 战略控制

整体解决方案模式吸引客户的核心就是服务的一站式、便捷性、规范性和高端体验性。为了建立屏障将其他竞争对手区分开，物业服务企业需要一是实行相关多元化战略，充分发挥资源协同优势；二是依据自身资源和能力，将部分非核心服务外包，强化对外包服务质量的监管；三是要提高服務的高端性、标准化程度，打造差异化服务，满足多元化需求；四是打造品牌，与客户建立战略合作关系，谋求长期合作及持续性盈利。

配电盘模式吸引客户的核心是服务的便捷性和节约时间成本。为了建立屏障将其他竞争对手区分开，物业服务企业需要一是充分掌握客户需求，准确提供消费需求信息，节省客户时间成本；二是依据自身资源和能力，强化对经营商家的整合及价格谈判能力，充分利用规模经济优势为客户提供价格折扣；三是要打造企业综合性管理能力，有效地进行经营运作及监督管理。

知识输出模式吸引客户的核心是知识和经验。为了建立屏障将其他竞争对手区分开，物业服务企业需要具备市场调研、方案策划、投资管理、资产评估等专业能力，对于企业员工的文化程度和综合素质要求较高。

基础产品模式吸引客户的核心是有效传递生活方式和理念。为了建立屏障将其他竞争对手区分开，物业服务企业需要一是掌握用户资源信息和潜在需求；二是要打造企业品牌，与客户建立长期战略合作关系，获取客户较强的感情认同度。

3.1.4 业务范围

整体解决方案模式针对企业租户提供商务餐、贵宾接待、公务车辆租赁、鲜花绿植装饰、办公室改造及装修、活动承办、会议服务；针对办公职员提供茶歇、康体健身、理发、餐饮外卖、干洗、淋浴、洗车、商品售卖等服务。

配电盘模式针对企业租户，与国内差旅企业进行合作，享受团体客户折扣，为企业客户提供优惠订票服务；针对办公职员，与电商平台、实体超市等合作，采用B2C模式（线上订货—电商平台供货—物业服务企业搭建货物代收平台或客户自行取货），或者采用离线商务模式（即O2O营销模式，物业服务公司受物业业主委托引入实体超市、干洗店等便民服务，通过物业服务信息平台及App推送商品、服务的消费信息，客户线上订购、线下消费），满足办公人员工作之余的生活、休闲、消费需求；与广告商合作，在办公区域选取位置布置电子广告牌，传送天气预报、交通信息及广告消费信息为客户提供消费信息，收取广告服务费获取盈利。

知识输出模式针对同类物业服务公司提供物业服务方案设计、专业培训等指导服务；针对房地产开发公司，为物业服务配套设施的设计、施工及物业管理办公用房提出建议，测算物业费收取标准，协助开发商进行竣工验收等。对物业业主提供不动产资产估值、物业招商、资产租赁代理、物业投融资及物业营销策划等资产管理服务。

基础产品模式初期提供免费健康讲座、组织美食品鉴和体育比赛等活动，倡导健康和休闲的生活办公模式。后续与央联食品保障协会合作售卖有机食品、组建体育活动联盟并收取会费、售卖体育活动相关纪念产品、提供健康茶歇服务、提供自制外卖食品售卖等获取盈利。

3.2 创新盈利对策

以陈凌云[2]盈利模式理论为基础，从利润源、利润点、利润屏障和利润杠杆这四个方面提出盈利对策。

首先是准确识别并定位自身的利润源，利润源是为企业带来利润的客户群体。一是要根据不同的顾客群及消费需求的差异性来进行市场细分，把购买欲望和兴趣相近的客户群归为一类，形成细分市场。对于物业服务行业来说，结合客户处于物业服务价值链的不同位置，不同的经营模式是针对不同的市场细分类别，物业服务企业需要掌握各细分市场的核心需求。二是要精准定位目标市场。物业服务企业应综合考虑企业自身的发展阶段、发展战略及能力，竞争者的经营模式、盈利情况，客户的核心需求和细分客户的规模情况，以及外部环境的威胁和机会，精准定位自身的目标市场。

其次要有效开发利润点。一是要有效响应目标客户的核心需求，例如，要满足物业业主的本物业资产保值增值需求，满足高端企业租户及其职员对于办公生活相关服务的便捷性和节约时间成本的需求，满足央企、国企等企业租户对商务后勤服务规范性和高端体验性的需求。二是根据核心需求，提供多样化及具有差异化的服務产品。每类目标客户的核心需求，都可以通过提供一系列多样化的服务产品来丰富客户的选择，从而拓宽盈利渠道。例如，针对央企、国企等企业租户对商务后勤服务的需求，提供商务餐、贵宾接待等一系列服务。同时，要打造差异化服务产品，通过高质量的服务产品和较高的客户满意度，提高客户黏性，从而收取增值服务收入。三是要在为客户创造价值的同时，要及时暂停不创造利润或者极低利润的业务，确保业务的开展能为物业服务企业本身创造价值，从而获取盈利。

再次要建立利润屏障，利润屏障指企业为防止竞争者掠夺本企业利润源而采取的防范措施。独特价值（异质性）和难以模仿性是企业建立利润屏障和实现利润控制手段的有效途径，打造核心竞争力是企业保持竞争优势、赢取利润的源泉。根据对现有顶尖物业服务企业的分析，一是要对经营管理模式的整合优化、对物业管理团队培养，使其在标准化的服务模式的基础上能够结合不同物业项目特点，形成自身具有较高水准而又满足客户个性化需求的物业服务能力。二是要注重服务品牌的打造、提高客户的满意度水平，并积极建立与客户战略合作关系，通过物业服务信息化建设等科技手段，确保与客户信息沟通交流通道的扁平化、网络化，建立良好的与客户沟通渠道，及时响应客户需求，提高客户忠诚度，建立长期合作关系并获取持续性的盈利。

最后要合理安排利润杠杆，利润杠杆是企业业务活动的结构和内容。一是结合波士顿矩阵图分析，找出企业需要维持竞争地位的基础业务、核心业务，挖掘正在快速发展并崛起的业务，放弃并剥离盈利状况不佳的业务。二是要充分考虑企业的规模及资源配置管理情况，根据资源/利润模型，通过对企业能力和资源的有效开发、整合，掌握有利于企业发展的核心资源。对选定的业务创造价值并传递给客户，从而获取利润。

4 结 论

如何在服务业管理中盈利，需要现代办公物业服务企业精准定位目标市场，根据客户核心需求设置整体服务方案，提供多样化及具有差异化的服务产品，并获取客户的认同。同时，为了确保企业稳定持续地盈利、打造竞争优势，需要企业不断提升自身资源配置能力，对经营业务进行整合优化，提升业务协调能力，突出企业提供服务产品的独特价值（异质性）和难以模仿性，注重服务品牌的打造，不断培养企业核心竞争力，提高客户的满意度水平，并积极建立与客户的战略合作关系。从而在为客户创造价值的同时，提升物业服务企业本身创造价值和获取盈利的能力。

参考文献：

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[2]陈凌云.利润点——优化企业赢利模式的黄金指引[M].北京：地震出版社，2004：52-62.

[3]亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，鲍勃·安德尔曼.发现利润区[M].吴春雷，刘宁，译.北京：中信出版社，2014：44-57，69-86，359-361.

[4]拜伦·J 芬驰，杨东涛.当代营运管理：供应链、利润和绩效[M].南京：南京大学出版社，2009：15-20.

[5]谢爱国，董肇君.物业服务企业经营模式创新研究[J].2010，9（11）：14-16.

[6]谢家瑾.谈7物业管理行业开拓资产管理业务[J].中国物业管理，2009（11）：1.

[7]陈华，林木西，国世平.经营一种生活方式——商业地产与住宅地产交融的一种盈利模式构想[J].企业管理，2009（11）：68-70.