张月武 马超

摘要：客户集中度过高是金属包装行业的特点，金属包装企业往往重视与大客户关系的维持而轻视其带来的风险及损失，同时市场竞争关系也愈加激烈，金属包装企业所面临的单一化客户模式的风险也在不断增大，对于金属包装企业而言，单一化客户模式的运营风险管理对企业的生存与发展有至关重要的影响。本文主要针对金属包装行业龙头企业ARG集团的单一化客户模式中的运营风险进行分析，并对该企业的运营风险提出相应的风险控制措施。

关键词：金属包装；单一化客户；运营风险

ARG企业于1994年在海南文昌开始创业，自1997年正式成立以来，长期致力于食品饮料金属包装产品的研发、设计、生产和销售，在为客户提供各类食品、饮料、罐头、啤酒、乳制品、调味品等产品的包装制品生产的同时，还可提供包括高科技包装设计、制造及全方位客户服务等一体的综合包装解决方案。经过近20年的发展，公司目前已经成为一家年营业收入超过60亿元，在生产布局、供应链、技术研发、客户资源、运营管理、生产设备、质量控制等多方面具备竞争优势的大型现代化、专业化包装企业。公司于2012年10月在深圳证券交易所中小企业成功上市，成为A股第一家金属包装上市公司。

1 ARG集团单一化客户运营情况分析

1.1 ARG集团与主要客户往来分析

由表1可以看出，ARG集团自2012年上市以来，营业总收入、营业利润、净利润均有快速增长，2016年营业总收入相比2012年增长一倍，净利润提升三倍。ARG集团发展势头良好，跃升为中国十大金属包装集团之列。

另外，ARG集团主要核心客户中，前两名分别为红牛与加多宝。从表1中可看出，ARG集团主营业务收入中来自于红牛销售收入的占比虽然呈现逐年下降趋势，但仍高达65.47%；集团第二大客户为加多宝，且来自于加多宝的销售收入仅占集团年均销售收入的6.12%，差距明显。同时，中国红牛维生素饮料有限公司红牛罐年均采购量有九成来自于ARG集团，可以说ARG集团也是红牛维生素饮料有限公司唯一或最主要的供应商。

1.2 “大客户”战略下的ARG集团生产布局分析

ARG集团在“次客户”战略的需求下，率先在金属包装行业中采用“跟进式”生产布局，该布局又可进一步分为“共生型生产布局”和“贴近式生产布局”。据表2显示，红牛的五大生产基地分别位于宜兴、北京、广东佛山、湖北咸宁和海南，ARG集团均采取“贴身服务”，通过“跟进式”生产布局，跟随红牛生产基地建立分公司，最大限度地供应红牛的需求。同时ARG集团广东佛山分公司、湖北咸宁分公司、江苏宜兴分公司和北京怀柔工厂，也是ARG集团中营业额最高的几家分公司（海南红牛生产基地属于泰国天丝药业，不属于中国红牛）。

1.3 “大客户”战略下的产品结构分析

从表3所列的ARG集团主营业务情况表可以看出，ARG集团主营业务收入中来自于金属包装产品的比重最大，近三年来来自于金属包装产品的收入占比分别为96.45%、94.96%和90.10%，虽然呈下降趋势，但均维持在90%以上。主营业务收入中按照销售产品类型分类，近三年来ARG集团主营业务收入中来自于三片罐一饮料罐的比重分别为80.15%、77.67%和70.63%，虽然处于下降趋势，但均在70%以上。而对于三片罐一食品罐、二片罐一饮料罐而言，就2016年数据来看，这两类产品的销售额仅占主营业务收入的3.65%和15.82%，盈利规模有限。由此看来，三片罐-饮料罐是ARG集团主营业务收入的主要来源，同时三片罐一饮料罐的绝大部分都供应给了主要核心客户——红牛。

2 ARG集团单一客户模式下运营风险分析

2.1 单一客户模式下易引发销售风险

ARG集团的业务范围主要涉及国内企业，对于ARG集团目前实行的“大客户”战略而言，虽然大客户对于ARG集团来说，订单量大且销售额多，来自于大客户的销售额在ARG集团年销售总额的比例较大，但是同样由于是大客户，双方经过长期合作交往后，彼此的信任度大大提升，这容易使得ARG集团放松对大客户的风险防控，对风险管理的警惕性降低。从ARG集团以往的客户往来中可以看到，一旦大客户产生风险，往往都是致命的风险，会对ARG集团造成严重的损失，一方面销售额迅速下降外，ARG集团的销售渠道和市场占有率也会受到严重影响。如中国红牛商标权于2016年12月31日到期，2017年第一季度中国红牛大幅停产，作为主要供应商的ARG集团2017年第一季度主营业务收入受到极大影响，同比下降24.56%，净利润同比下降47.69%，公司股价自2016年的最高价位28.46元/股下降至目前的6.23元/股。

2.2 产品结构单一易引发经营风险

目前ARG集团产品主要供应给了中国红牛这一核心客户，导致其产品结构过于单一，主要以红牛产品包装使用的三片罐一饮料罐为主，主营金属包装的易拉罐超过70%的营业收入来自于三片罐一饮料罐。尽管产品结构单一可以提升企业的专业化水平，但由于产品结构单一，在市场变动时，由于缺少竟争力，可能会无法迅速采取相应措施应对而遭淘汰。一旦产品遇到政策、技术更新替代、需求改变、原材料供应、大客户发生经营性战略调整等因素产生的突发不利影响，而短期内又没有其他产品支撑公司的业绩，对公司的生存发展将是大挑战。此外，由于金属包装行业竞争激烈，市场需求供过于求，因此需求量大且稳定的优秀客户更是少之又少，许多金属包装企业为了在市场上获得有利地位，他们往往会以较低的价格或更为优厚的条件来吸引优质客户。企业一旦失去大客户，导致企业盈利不具有持续性和稳定性，短期内直接造成企业经营困难，势必会对企业的盈利能力、长远发展造成较大影响。

3 ARG集团单一化客户模式运营风险的防范策略

3.1 優化集团客户结构

在优化客户结构方面，ARG集团可以发展更多的客户，由此来降低来自于单一客户的销售额占集团总销售额的比重。当该比重大于45%时，该客户则处于较大风险提示状态；当比重处于30%到45%时，该客户则处于风险提示状态；当比重小于30%时，该客户则处于风险可控状态。将来自于大客户的销售占比降低，就是为了降低大客户的影响力和对于单一大客户的依赖。若ARG集团的下游饮料市场受到政策调整而产生严重的行业危机，对于金属包装企业来说将会是致命打击，因此将ARG集团将服务链条进行纵向和横向延伸显得尤为重要，客户涉及多个行业，还能有效降低来自于某一行业市场萧条的风险。所以，ARG集团在将客户群体进行纵向和横线延伸来降低任一大客户销售占比的同时，还要降低任一大客户在同业客户中的销售占比。

3.2 调整产品结构，增强集团抗风险能力

在ARG集团实际经营过程中，管理层应对企业产品的结构合理性进行实时分析，充分考虑市场政策和环境的变化来做出产品结构的调整。通过对新产品的不断研发，和淘汰过时产品，做到生产和研发一体，在现有产品结构基础上不断创新，涉足新的行业领域，将集团的产品结构进行合理化延伸。一方面集团可以开拓行业销售渠道，打破饮料行业金属拉罐供应局面，例如可以生产面向啤酒、食品等行业的金属包装物，开发更多的客户商；另一方面集团可以增强研发力度，加大产品创新，开发纸质、塑料包装物产品，实现以金属包装物为主，纸质、塑料包装物为辅的产品结构优化调整。长期看来，这样可以延长企业产业链条、增强服务粘性，提升企业在金属包装物中的竞争力，从而增强集团抗风险能力。

4 结语

企业实施“大客户”战略，是企业优化生产要素、实现资本积累的重要手段，也是企业发展壮大的重要途径，大客户运营模式也会逐渐发展成单一化客户模式，但是实际运营过程中受到许多不可控因素的影响，这些不可控因素可能会给企业带来巨大收益，也可能会导致企业产生重大损失，因此，尤其是对于客户集中度高的金属包装行业来说，企业必须重视单一化客户模式运营的风险，在提高风险防范意识的同时，也要对风险形成原因进行深度分析，针对风险来采取切实有效的风险防控措施，由此来降低风险带来的损失，实现企业价值最大化。