黄瀚玉

从2007年到现在，周奇见证了周围数十家工厂慢慢减少到两三个的过程，其中几个消失掉的工厂还曾是他“学习的榜样”。

周奇也经历了一段订单骤减的难熬时光。他所在的上海利长制衣是国内羊毛时装制造领域的佼佼者，为华伦天奴、阿玛尼、Prada和Kenzo等国际高端品牌做代工。

对很多同利长一样的代工厂而言，一切变化的源头是2008年的那场金融危机。在始于美国的次级房屋信贷危机爆发后，就像被推倒的多米诺骨牌一样，全球经济一蹶不振，来自客户的订单也急剧下降。

作为利长的总经理，周奇发现外国客户变精明了。以前周奇报价时对方从不还价，谈单子还会委托贸易公司做中介，但是后来，它们开始不断要求利长降价，并甩掉中间商直接找上门来。

客户的预算逐渐吃紧，代工厂的利润也随之降低。

恰恰也是在过去10年，中国的劳动力成本上涨得飞快。在周奇的账本里，2007年一个工人的月薪在2000元左右，工厂只需要给他缴纳100多元的社保，而如今一个熟练工的工资高达七八千，工厂为员工缴纳的社保涨到了2000元左右。

来自国际劳工组织的数据显示，在2015年，中国制造业员工的月平均工资为740美元，马来西亚、越南、印度尼西亚、巴基斯坦的这一数字分别为552美元、210美元、138美元和131美元。

品牌开始将生产线转移到东南亚和南亚国家这样的劳动力新洼地，但在国内的长三角和珠三角，却留下了大量不再转动的流水线。

一些外贸代工厂开始在国内寻找客户。过去10年里，随着电商的兴起，专门面向国内市场的品牌开始变多，这让它们有了新机 会。

另一些代工厂则直接选择同网易严选这样的精选电商合作。后者向那些焦虑的工厂下单，然后直接贴上自己的logo在线上出售。由国际大品牌代工业务继承下来的“高贵血统”，配以更低的价格，成为这类商品的最大卖点，并在互联网公司巨大流量的裹挟下被进一步放大，让代工厂们重新接到了大订单。

但也有工厂主想到了自己做品牌。在他们眼里，那意味着更高的利润，也能在研发生产过程掌握主导权—连富士康和山东如意这种“王牌代工厂”也在尝试收购品牌。有朝一日能拥有自己的品牌，正在成为越来越多的代工厂企业主的抱负。

“做代工总被人卡着脖子，每天跟客户开会都说价格价格，天天让减价，不减价单子就没有，一减价又觉得给客户白打工。我终极的理想就是做自己的品牌。”量品定制的创始人虞黎达将做品牌比喻成“掌握自己的命运”。他原本管理着一家年销售额60亿元的衬衣代工厂，最终在2015年决定从零开始做一个男士定制衬衫品牌。

利长也在2017年创立了自主品牌，专做羊毛羊绒服饰的Casta Diva。从某种程度上说，周奇、他的邻居们、虞黎达正是中国制造业过去十几年的一个缩影。他们曾经受益于“世界工厂”这个称号，为全球诸多品牌提供成本低廉、又能保质保量完成的货品。但商业社会的变化让他们的位置变得越来越不舒适。

在重重的危机和矛盾里，那些一直在幕后的人就这么走到了台前。他们从前最擅长的是和流水线上的机器打交道，如今却要逼着自己在消费者面前变得善于言辞。

早在2012年，利長就尝试过做品牌。上海好几家和周奇相熟的商场都答应了让他的品牌入驻，但那时恰逢实体零售受到电商的严重冲击，周奇因此打消了开店的念头。

利长也想过直接把品牌放到电商平台上，但能在电商上做出规模的品牌大多定位大众平价，周奇再次犹豫了。他提起几个和他一样做中高端外贸代工的“邻居”，迫于生存而接了面向国内市场的跑量、廉价的订单—机器重新转了起来，但工厂对品质、工艺的要求却降低了。

那些工厂如今已经倒闭，周奇听它们的经营者感叹过人的惰性。“工人去做（廉价的订单）做得很顺手，回过头来还想做好单子，就回不来了。人想成长的时候，从高处往下滑是很容易的，但往高处就难了。”周奇对《第一财经周刊》说道。

周奇的观察以及他的各种犹豫，印证了一点，要从订单萎缩的外贸市场转向需求上升的国内市场，想做品牌的代工厂们必须找好定位。

在决定自己做品牌后，虞黎达找到的定位是男士定制衬衣。消费者在网上下单后，会有专门的量体师上门提供量体服务，再将数据传回给工厂打板制衣，在一两周内将一件量身定制的衬衣交给消费者。

虞黎达已经在成衣制造行业工作了20年，先后供职于两家全球知名的成衣代工厂。他称量品的衬衣品质不输国际大牌，量體环节还能让产品完全合身，单价却能做到不超过500元。

像现在不少品牌宣传的那样，量品也在强调品牌和顾客之间的互动。它如今在全国拥有500个量体师，虞黎达要求他们不只是给顾客测量尺码，也要成为后者的“搭配顾问”“形象顾问”。这些量体师在所在城市运营着一个个顾客微信群，甚至，他们还会和老客户在下班后一起走路健身。

“我也要时刻了解客户对产品有什么想法和意见，我在微信群里跟2000位顾客保持直接的沟通。”虞黎达说道。

和周奇一样，虞黎达认为无论线下开店还是做大众电商品牌都行不通。他把定制衬衣看作“唯一的机会”—所有衣服都是消费者先下单再制作，也完全根据消费者的尺寸和需求而来，这让他不用顾虑传统服装企业颇为头疼的库存问题；此外，定制成衣能够给消费者更好的购物体验，线上下单、上门服务更符合那些不爱逛街的男性消费者的胃口。虞黎达坚信，定位于定制衬衣是一个对公司和消费者来说双赢的结果。

然而这种转型思路，多少也忽略了另外一些潜在问题。中国消费者、特别是男性消费者远没有养成穿定制服装的习惯，如果一位男士真的不愿花太多时间上街购物，他更有可能选择进入优衣库、海澜之家这样能一站式采购衣服的地方，一次性买足一个季度甚至半年的衣服。总之，这个市场目前看尽管还是一片蓝海，它距离“刚需”还颇为遥远。但同时也意味着非常高的市场教育成本。

面对这些质疑，虞黎达仍然坚持他的量品会有市场。他算了一笔颇为乐观的账：认可量品的人一年可能买四五件产品，单价在500元左右，而在中国，愿意花500元买一件衣服、年龄在28岁至50岁的男士会在5年后达到一两个亿。

“只要我做1%的市场渗透率，200万消费者，每人买5件衣服，一年就是1000万件。做到1000万件是什么概念？那就是好几个亿的净利润、零库存！”说这话时虞黎达语速极快，他似乎对这笔未来账目算过很多遍。

虞黎达的第一份工作是在香港溢达集团。成立于1978年的溢达是一家纵向一体化棉纺服装制造商，以纯棉梭织成衣闻名。2017年，它为全球中高端品牌提供了超过1.1亿件衬衫，相当于每秒生产9件成衣。其男士棉制梭织衬衫的出口额在国内企业中，已经连续15年排名第一。

在虞黎达的回忆里，当他1998年进入溢达做管培生时，正逢外贸代工的黄金时期，“一个月的工资可以在当时的上海淮海路买一平方米的房子”。而如今，这家代工巨头也在尝试自己做品牌。

早在1984年时，溢达就推出了高端设计师衬衣品牌派（PYE），但零售规模仅限于6家门店。2016年，溢达又上线了以电商渠道为主，定位大众、想进一步接近年轻群体的男士纯棉衬衫品牌十如仕—尽管跟溢达动辄十多亿美元的年营业额比起来，这两个品牌在整体营收中的占比，依然是一个很小的数字。

溢达集团品牌与分销部的销售及运营总监陈浩梁把做品牌当作集团战略性的一步。“战略的重要性和营业额的重要性是不同的，不只是利润会有增长，我们能控制卖什么产品，也对我的生产线提升有帮助。”

陈浩梁说十如仕看准了男性消费者比女性更容易建立起品牌忠诚度的特点，他们认准了某个品牌后不会轻易更换，而集团有着多年给POLO、Ralph Lauren等国际品牌做代工的经验，能够给国内消费者带去更高品质的产品。

说这些话时，陈浩梁穿的正是十如仕的白色衬衣，这款衬衣是十如仕目前唯一的产品。根据陈浩梁的解释，公司正在尝试单品策略，这款产品主打合身，一共有两个版型共48个尺码。它的线上页面花了大量篇幅向消费者介绍应该如何挑选最适合自己的尺码，以及合身衬衣的穿着效果，页面的另一些位置，则是“专利免烫”“优质无溢价”的字样。

陈浩梁告诉《第一财经周刊》，溢达还没有对十如仕做大力度的推广，但他们今年4月去了上海的WeWork，在那里教公司人怎么选一件合身的衬衫。他们也会研究O2O、新零售，时刻关注那些大品牌和大零售商讨论的热点。

十如仕也在尝试同一些微信公众号和KOL合作，希望用内容营销的方式来带动销售—这是团队里一些年轻同事的提议。

实际上，香港人陈浩梁正在积极了解在年轻人中流行的内容营销，尽管他难以理解，一个拥有几十万粉丝的网红的合作要价为何高到离谱。“去跟网红谈的时候我都有点害怕，我经常问我同事，‘你确定吗？真的要这样做吗？。”尽管如此，为了拓宽品牌渠道，陈浩梁最终还是确定要“参与这个游戏”。

如今十如仕在线上只在京东和自己的微信商城售卖，线下也只有两家门店，一切都让它看上去像一个刚起步的试验品。可能正因为还在起步阶段，就连溢达的员工，也对十如仕门店的选址有一些想法。这两家店分别位于北京的东方广场和广州的太古汇，两处都是奢侈品品牌云集的高端商场，而十如仕一件衬衣的原价仅为298元。

一位员工提到了对一件衬衣的预算仅两三百元的消费者可能不会频繁去高端商场。陈浩梁先是解释十如仕的门店并没有和奢侈品品牌在同一个楼层，随后又承认了这个建议的合理之处：“现在这两家店不会永远不变，我会把你刚刚的建议（考虑进去），实体店放在哪里真的会影响到你的消费群体。”

对于做了二十多年家居外贸的张忠义来说，他正在做的事，是把赌注押在了中国年轻一代家居审美的崛起，以及有一拨80后、90后开始着手装饰自己第一个家的趋势上。

他的品牌纳谷创立于2015年，定位于适合中国年轻消费者的家居品牌，已经得到4轮、共计数千万元的融资。在纳谷刚上的新品里，有能挂在墙上的毛毡收纳板、既能做笔筒也能做书挡的铁艺置物架，以及各种材质的收纳产品—由于居住空间有限，购买的产品又越来越多，收纳正在成为一部分年轻消费群体的需求所在。

在只做外贸生意时，张忠义很少去了解市场需求。那时他只需要按照客户发来的订单，在规定时间内将货品一集装箱一集装箱地发出去便算完成了工作，从没思考过流水线上下来的产品消费者会不会喜欢，用下来感觉如何。

但到了做品牌的状态下，顾客对产品的喜好直接关系到公司会有多少库存，又是否能最终活下来。对于那些习惯了和客户以及流水线打交道的制造商而言，另一个难点在于，究竟该怎样在消费者面前表现自己。

制造商们不得不开始另一程的学习。

在纳谷的办公室里，贴着很多做消费者家访时的照片，前去拜访的员工会记录下消费者喜欢的家具品牌及原因，他们对某些家居用品的使用习惯，以及对未来理想生活环境的设想。这是公司几个毕业于斯坦福大学的年轻联合创始人想到的点子，当张忠义负责用自己经验去抓供应链时，这些年轻人承担起了和消费者沟通的工作。

58岁的张忠义也开始留意起公司里的众多90后的员工，以及他30岁的儿子。他们会用抖音，会用“2333”和“666”来交流，也更爱用搜索来解决问题。

“我们以前会去图书馆、买书学习或者向同行请教，他们（年轻人）解决问题首先是从网上寻求（帮助），买东西、找答案都是这套方法。”他注意到搜索结果很有可能影响人们的购买决定。今年3月，纳谷完成了一次改名，创立之初它本来叫“好物”，但如果通过搜索引擎来寻找它，就会发现这显然是个很容易重名的名字。

张忠义也报了很多培训班。他提到了一家专门做企业培训的机构，这家机构在官网上介绍自己“一直在为中国中小企业创新发展而努力”，成功的培訓案例包括帮助一家民营纺织企业转型为高端商务男士内衣品牌，以及帮助一家想多元化发展的配件公司转型成了专业的涂装公司。

尽管这些培训班所传授的内容的实用性尚未可知，张忠义说自己在这些培训班上见过不少和他一样想转型做品牌的制造商。

周奇从5年前便开始意识到，要通过学习为接下来的转型做准备。利长在意大利设置了工作室，用于搜集款式、色彩等潮流信息。他则会每年固定去欧洲待上一两个月，除了一场不漏地看完米兰时装周、巴黎时装周等大秀搜集情报，还会拜访那些老客户，和它们交流做品牌的经验。

那些高端品牌的客户至少教会了周奇一件事，一个产品想要赢得消费者的心，吸引人之处绝不能只是停留在产品本身，所以Casta Diva的产品包装用了接近那些大牌的纸盒和衬纸。“盒子的厚度、柔韧性、光洁度、摸上去的手感都非常有讲究，我们（包裹产品）的黑衬纸都是进口的，国产的可能就几毛钱，但我觉得包装一定要有仪式感，给人很好的感受。”周奇说他相信注重品质的消费者，也会留意到这些细节。

在众多尝试做品牌的代工企业主中，胡勇薪可能是比较得心应手的一个。1985年出生的他是一个“厂二代”，自认创立的厨具品牌悦味能更懂年轻消费者的想法。

从2015年创立品牌开始，胡勇薪就想好了这是一个定位于80后、90后的品牌，并不是要讨好所有人。他也不想让悦味盲目跟风、什么款式火做什么，而是一定要做那种放在厨房和拍照都很好看、符合中餐烹饪方式、又能帮年轻人解决下厨麻烦的产品。

胡勇薪认为这样的定位不仅让悦味的品牌形象更清晰，也更符合时下年轻消费者的使用心理。悦味最主要的销售渠道是电商，而这个渠道正面临着流量越来越贵、同类品牌越来越多的问题。“可能消费者根本不知道怎么选。现在天猫千人千面，你喜好什么，产品马上就能推过去。如果你的产品适合所有人，天猫又怎么去推你的产品？”胡勇薪的言下之意是他坚信，只有品牌定位足够聚焦了，才能在容纳了海量商品的电商平台以最快速度找到属于自己的消费者。

悦味的确在踩着年轻人的喜好研发产品。他们发现都市人的居住空间变得有限，厨房面积也在缩小，于是推出了一套便于收纳的餐具。这套一共22件的餐具可以层层叠叠地放置在一个直径30厘米左右的竹盘上，竹盘配了两个把手，能方便那些经常搬家、对搬餐具感到为难的年轻人。

从某种程度上说，胡勇薪和悦味代表了制造企业转型做品牌的另一种方式。这些企业的创始人大多年过半百，不再适应市场的新节奏和新趋势，他们的孩子却懂得如何在国内市场做出声响。

但悦味也栽过跟头。在品牌创立之初，胡勇薪原本想着找知名设计团队做设计，他请来了一家曾帮某手机品牌做过设计的公司，结果对方设计出来的样品很有科技感，却无法在工艺上实现量产。“那是做手机的工艺，厨房用品做不了。”请外部设计团队花了大价钱，胡勇薪将这看作他交的一次学费，也让他更加重视公司内部的设计团队。

另一次交学费则差点“拖死了”悦味。同样是在创立之初，胡勇薪决定在多渠道广撒网式地投放广告，但最终效果寥寥—他最想触达的80后、90后并不太看电视，更别说电视广告。

直到公司透支到“接近关门”时，胡勇薪才搞明白年轻人最爱的是在手机上看自媒体，他们也喜欢看真人秀。于是悦味找到了美食博主日食记和黄小厨，以及会有不少做饭镜头的明星真人秀《亲爱的客栈》。2017年3月，因为一款能够把锅盖当成碗的产品出现在了淘宝“二楼”的广告中，悦味当晚便脱销，连胡勇薪自己也不得不做起了客服，以应对潮水般涌来的订单。

胡勇薪觉得悦味算是幸运的。正是在这个品牌被创立的2015年，一个瞄准年轻人的词汇—“生活方式”，开始在电商上走俏，也有越来越多的产品通过意见领袖和内容营销被人们注意到，悦味恰好选择了这两种方式。

有更多制造商想成为互联网生意中的幸运儿。

在2017年的前半个冬天，周奇都为Casta Diva的销量惴惴不安。这本来就是一个不知名的新品牌，它的羊毛围巾又在当年十一二月才在网易考拉全球上线，那时候已经是“卖围巾季”的尾声。

直到12月的一天，周奇收到了网易考拉全球工厂店总经理胡然的微信，后者告诉他，网易创始人丁磊在互联网大会上戴了Casta Diva的围巾，那个产品就要火了。当天晚上，周奇发现围巾的销量蹭蹭地往上涨，几分钟内所有存货就卖光了。

“那天晚上的心情就像小朋友过年，秒杀了，没货了，成网红了，这是销售的奇迹！”回忆起当时的经历，周奇的语气仍然有一些激动。在成为“丁磊同款”之后，利长在内部协调了很多资源来补货，周奇也亲自去内蒙古调原料，尽管如此，货仍然不够卖，销量比周奇预估的多出几十倍。

利长是网易考拉全球工厂店目前合作的200多个工厂中的一个。根据网易考拉全球工厂店总经理胡然的介绍，公司选择了一些消费者并不太介意是不是“传统大牌”的品类，再去找如今想自己做品牌的工厂。

在这种合作模式里，网易考拉全球工厂店通过分析后台经营数据，发现更多可能受消费者欢迎的产品，由工厂端负责设计和按需生产，形成所谓的C2M（Customer to Manufacture）模式。但与精选电商不同，工厂店的产品都会贴上制造商自己的品牌。

在双方的分工中，制造商只需要负责研发、生产、品控，将货物送到考拉全球工厂店的仓库中，至于售前售后、线上页面设计、产品图片拍照、线上营销等等制造商本就不擅长的工作，则交给了考拉。“（分工）很干净，我们的最强项和他们的最强项。”周奇这么评价道。

就像捧红了Casta Diva的羊毛围巾一样，网易考拉全球工厂店力争为每个合作工厂推出一个爆款。“我们的思路是每个工厂进来后都希望它们存活下来，让它们觉得这个模式是赚钱的，所以一定要给它培育一个爆款。”胡然说道。

这似乎正是擅长流量运作的互联网公司的看家本事。它们会先让工厂小批量试生产同品类几种不同的产品，快速在线上测试哪个产品更受消费者欢迎，和合作工厂进一步沟通后精简SKU，通过营销推高流量。

胡然告诉《第一财经周刊》，如果是传统线下模式，新品牌想要测准哪个产品潜力更好，不仅需要分布广泛的大量线下门店，反馈时间也更长。但在线上，它们“最快两三天，慢的话一周”就能为制造商找出一个潜在爆款。除了Casta Diva，同样在短时间内被推为爆款的，还有来自河北沧州的化妆刷制造商伟鹏的自有品牌尊美堂（Supredo）。

正有越来越多的制造商在与互联网公司的合作中尝试着这种模式。造纸公司理文拥有两个自主品牌可心柔和植护，在和拼多多合作后，通过同样的少SKU、高单量模式，这两个品牌已经在拼多多上卖出了932万单，共2.61亿包纸巾。

周奇尝到了和互联网公司深度合作的甜頭。他说网易考拉全球工厂店和利长已经在筹谋新一年的爆款合作，在一份“不能详细透露”的计划里，双方一起去“国内最好的羊绒源头产地”采购了原材料，并会在年底推出相应的羊绒产品。作为营销推广的环节之一，网易考拉全球工厂店为这次“源头之旅”拍了纪录片，届时，消费者会看到从前并不善于表达自己的Casta Diva讲出一个专属的品牌故事。

然而，找到一家愿意合作的互联网平台，并让产品快速抵达消费者并不是这场代工厂转型的终结。

在推出了几个明星产品后，胡勇薪依然担心悦味持续推出创新产品的能力。“我们有几代产品目前来说还是不错的，但设计灵感可遇不可求，不是说今年想做什么，就真能符合市场需求。”他认为那种既能形成差异化、又能打动消费者的产品方都是一个品牌胜出的关键。

胡勇薪提到团队有一些产品的想法，早在品牌创立时就已经摆在了那儿，但近3年过去仍没有相应的产品上线。这背后关系到产品研发的一系列思考—某个环节的工艺是否成熟，某种原材料能否符合要求，产品最终能否量产。从前只做代工时，胡勇薪完全不会碰到这些问题，客户提供的订单和产品方案早就经过多轮评审，如今这些考量却落到了他手里。

“有很多想法，你不去试就不知道能不能行，真的要试，可能要二三十次才能成功，但放弃了又觉得很可惜。”胡勇薪说他做过统计，一款产品从立项到上市，在悦味要经历1至3年的时间。而在现在这个什么都在快速变化的商业环境里，3年的时间，消费者随时都有可能对他们的产品失去兴趣，也随时会有新的对手出现。

胡勇薪研究过很多国外的品牌。他在采访中数次提到牧马人这个汽车品牌做得多成功，他也时刻留意着英国的Joseph Joseph这样的新晋厨具品牌。他知道在这些品牌能够频频推出明星产品的背后，是花了几十年时间培养的产品研发能力。

但对不少代工厂而言，当它们想做品牌时，最常见的办法还是从以前的合作客户中寻找已经成功的产品改改样子，或者依靠大电商平台提供的大数据分析和制造爆款的方案—试验如何研发出一个好产品的时间被缩得太短。

但谁又等得起用漫长的时间从零开始培养产品研发能力呢？

十多年前，中国制造业因为“世界工厂”的美誉欣欣向荣，而如今，也许只需要短短几年的时间，代工厂的际遇就可能发生新一轮翻天覆地的变化。作为新手的代工厂想要在国内做品牌，和它们想在金融危机后渡