IPT：民机研制项目的助推器

2018-05-31李媛邹运佳令狐夏媛

项目管理评论 2018年2期

关键词：矩阵式民机职能

文／李媛邹运佳令狐夏媛

李媛，中国商用飞机有限责任公司副处长。

邹运佳，中国商飞上海飞机设计研究院项目管理部高级主管。

令狐夏媛，中国商飞上海飞机制造有限公司发展规划部高级主管。

IPT实现了设计、制造、试验试飞、客户服务之间的协同，对民机研制项目起到积极的推动作用。

民用飞机产品一直代表全球制造业最高科技水平，研制技术难度大，质量要求高，研制周期长，是一项复杂的系统工程。民机项目由许多不同的系统组成，例如，空客公司A380项目有120个不同的系统。这些系统不仅本身已经非常复杂，而且他们必须相互共存在相对狭窄的空间内。此外，各系统必须在高低温极限、持续强振动、环境潮湿、液体污染等非常严酷的条件下运行，并在飞机的全寿命周期内保持安全状态。可以说，这些都从技术上对民机研制项目提出了极高的要求。

民机通常被划分为多个部段、模块，采用主制造商—供应商模式共同研发制造，由世界各地数百家供应商参与协作完成。波音公司在777项目上投入了大约6 500名员工。而空客公司A380项目就有法国、德国、英国和西班牙等多国参与，投入约6 000名员工，供应商方面还有34 000名员工直接参加了该项目。

民机研制项目一开始就要从客户需求和市场竞争角度考虑产品性能，对各项需求进行层层分解，需要依靠团队协作完成产品定义，包括结构和系统的并行设计、生产计划定义、关键工装设计、基础设施和技术文档跟进等。由于这些过程是高度相互依赖的，集成工作方式常被运用来完成这些复杂的任务。

所以，对全新研制的民机来说，按传统的串行研制模式很难满足实际的需要，必须进行研制模式的变革与创新，用一套科学有效的方法管理民机的研制过程。近年来，国外许多航空航天公司纷纷进行了集成产品开发模式的变革，在此背景下，集成产品开发团队（Integrated Product Team，IPT）管理理念开始与项目紧密结合，并迸发出蓬勃生机。

组织结构

根据项目管理理论，组织形式可以归纳为职能式、项目式和矩阵式三大类型。职能式的组织内，每个职能单位都专注于特定专业领域，处理这个领域中的所有任务都必须具备相应的专业知识。项目式是指根据具体的任务（项目）来构建组织形式，常见的职能部门中的人员，如工程、制造、质量、人力、财务等被分配到同一个项目组集中开展工作。矩阵式又称混合结构，是职能式与项目式相结合的特殊组织形式，根据项目人员的参与程度，矩阵式又可以进一步分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵等形式。随着时间的推进，世界上一些大型研发项目（包括民机研制项目）的组织形式，都从早期职能式逐渐转向如今普遍采用的项目式。

例如，波音的民机项目管理就经历了从串行到并行的转变。在波音777项目之前，波音沿用的是一套接近职能型为主、项目管理为辅的弱矩阵组织形式。波音自777项目起在研制过程和组织形式上大力创新，引入矩阵式项目组织形式，组建DBT（Design-Build Team，设计制造团队），将工程、计划、工装、生产工艺、材料、质量保证、财务、用户支持等业务职能紧密地组织在一起，克服以往信息和数据利用不充分、部门之间协调困难等问题，将串行研制流程变成并行研制流程，强调协同工作，进行集成化并行设计。777 项目完成后，波音又在DBT 的基础上发展IPT，用以协调解决横向的系统性问题。

空客亦充分发挥职能式和项目式结合的优势。以A380项目为例，其顶层管理采用职能（横）项目（纵）矩阵式项目组织管理模式，由职能人员和项目人员共同组成了三类跨职能的管理团队：飞机总体设计管理团队（OADMT）、系统设备管理团队（SEMT）和飞机部件管理团队（ACMT）。

问题凸显

C公司自成立以来，采用以“两总”系统（行政指挥系统和设计师系统）为核心的项目组织形式。在项目总指挥的领导下，通过“两总”系统指挥，协调推进项目研制。这种组织形式偏向职能式，通过行政职能的作用和手段，便于统一指挥，决策效率高，可以充分协调和利用现有管理和技术力量。

以C919大型客机项目为例，在行政指挥系统方面，C公司成立了由董事长担任行政总指挥、总经理担任行政常务副总指挥，副总经理、总设计师和总经理助理、项目部部长担任行政副总指挥的大型客机项目行政指挥系统领导机构；成立了由项目部牵头，各职能部门有关负责人参加的行政指挥系统办公室；设置了项目总质量师、总会计师；下属相关单位也分别设立本单位的C919项目行政指挥。在设计师系统方面，公司副总经理、C919项目副总指挥为总设计师，六位副总设计师分别负责各相关专业；下属相关单位的主任设计师、副主任设计师（50余人）组成了项目的总师系统成员。

在C919项目研制进程中，行政指挥系统与总师系统形成了相辅相成、相互促进的局面。行政指挥系统研究解决项目研制工作中存在的重大问题，对下一步研制工作进行部署。项目总师系统根据行政指挥系统的工作要求提出资源配置需求，组织技术队伍落实设计方案，对重大技术问题和事项提请行政指挥系统进行决策。各总师考虑系统各个接口的关系，并考虑技术上的先进性与工艺、制造上的可行性的匹配和兼容，通过协调好各个系统之间的关系，确保各个系统工作有序开展。

需要指出的是，职能式项目组织形式在行政职能作用发挥、资源调动、决策效率等方面具有强有力的优势，但在项目研制推进过程中也暴露出一些问题。

一是不符合国际项目组织形式的转型趋势。越来越多公司的研发项目组织形式由职能主导向项目主导转变，越是市场化充分的行业越倾向于选择项目主导的组织形式。通过对国外民机研制项目组织形式的演进过程分析，我们可以看到，国外民机公司遵循系统工程和并行工程理念，通过长期实践选择了强矩阵的项目组织形式。C公司原有的职能式项目组织形式，不符合国际民机研制项目组织形式的演进趋势。

二是不能很好地实现产品集成。WBS是项目管理的基础，大型复杂航空项目的WBS往往基于产品分解结构（PBS），着重关注产品的集成管理，落实产品责任和技术责任，项目的基层组织注重设计、制造、可维修性等跨专业协同。C公司对系统工程、并行工程的理念和方法使用还不深入，不满足围绕产品集成、注重跨专业协同这一要求。

三是不能很好地满足客户的需求。C公司成立时间较短，对民机发展规律和民机研制模式的认识不够充分，以市场为导向的项目发展理念贯彻不足，未能很好地实现客户需求的逐层分解与落实。

扎实推进

为解决原有职能式项目组织形式的弊端，更加科学、高效地开展项目研制，C公司于2013年年底启动项目组织形式调整，在各项目组建并应用IPT。

论证与准备

通过对比职能式、矩阵式和项目式这三种项目组织形式，结合自身实际，C公司研究提出COMAC项目组织调整思路，明确从以“两总”系统为核心的职能式或弱矩阵式项目组织形式向“两总”领导下项目经理负责制的强矩阵式项目组织形式转变，运用系统工程和并行工程的理念组建各项目IPT，并在公司务虚会和年度工作会上进行宣贯。

2014年，C公司成立专职机构负责统筹策划和整体推进项目组织调整工作。公司先后召开10次专题会议，审议60余项相关议题，发布30余份项目组织调整保障机制文件，包括计划、经费、合同、质量、技术、适航、资源、档案、团队组建及人员选拔和考核等方面的机制和相关规定。

组建与实施

2014年，C公司陆续正式组建三个项目IPT。各项目IPT在规定时间、成本内完成产品集成开发任务，由跨单位、跨部门、跨国供应商的专业人员和管理人员组成。各项目IPT负责民机产品实现，按照批准的资源和权限，落实市场、客户、公司要求，通过需求管理、构型管理等把握项目方向，通过质量、成本等把握项目状态，通过层层集成、层层验证，对项目进度、质量、成本、安全、适航、技术、风险等开展全要素管理。

IPT团队分为整机集成IPT（0级IPT）、系统集成IPT（1级IPT）、工作包集成IPT（2级IPT）、组件和设备研制IPT（3级IPT），组织架构均实现动态更新。IPT自上而下逐级分解，明确任务和汇报关系，团队成员向各级团队负责人汇报，同时接受派出部门/单位和上级团队的业务指导。

至于“两总”与项目的关系，型号总指挥是项目最高负责人，型号总设计师对项目技术方案和技术状态负总责。“两总”在董事长、总经理授权范围内，宏观上对项目的行政、技术进行领导、协调、监督和支持，对项目重大节点、重大变化、重大问题进行协调和决策。代表公司总经理对项目总经理行使考核权。超出授权范围的，向公司经营层汇报决策。

各职能部门围绕项目需求发挥核心能力支撑作用，加强专业能力建设，制定项目团队所需标准、规范、流程和通用要求，为IPT提供持续有力的体系保障、资源支持和政策支撑，第一时间响应、处理IPT提出的工作需求。IPT按照各职能部门提供的标准、规范、流程完成产品研制任务，团队成员在型号研制中积累实践经验，提升实战能力，这有利于各职能部门锁定型号技术发展方向，明确专业能力建设需求，更好地开展核心能力建设。