黄瀚玉 许冰清

作为北京东二环上规模最大的城市综合体，银河SOHO一直是創业公司聚集的地方。每天上下班的高峰，从地铁站通往这片写字楼的地下通道总是人潮汹涌，通道两边常年布满了那些鼓动人心、又能代表当下商业热点的灯箱广告。

这些广告位上出现过天猫的双11、京东的6·18，也出现过滴滴出行、美团外卖、摩拜和ofo小黄车的身影……而最近几个月，它们中的一部分已经换成女明星汤唯头顶一个蓝色杯子的照片，旁边的文字写着“luckin coffee”“买2赠1，买5赠5”。

想要在街边看到这家中文名叫“瑞幸咖啡”的咖啡馆并不太容易。它的门店有些位于写字楼底层最为隐蔽的拐角处，有些则设在共享办公空间里，得刷门禁卡才能到达。与传统意义上的咖啡馆相比，这些门店大多面积狭小—40至60平方米的店里，除了一个简单的工作吧台，就只能在窗台或墙边设置几把高椅。但瑞幸在今年5月中旬对外公布的运营数据中表示，自己在创立的最初4个月中已经向130万消费者售卖了500万杯咖啡。

2014年诞生于上海的创业公司连咖啡也采取了类似的开店模式。它最初只是做咖啡代购的生意，2016年转而经营自己的咖啡品牌Coffee Box，并从今年开始发力开店。声称已经开出100多家店铺的连咖啡，将它这种位于公司内部的小型门店称作“咖啡车间”，意在强调其能够快速、单纯地产出一杯杯咖啡产品的能力。

传统意义上咖啡馆们最强调的“堂食”部分，并不包含在它们的店面功能中。这两家公司都表示，并不想把客人长久留在店里。

利用手机App、微信小程序和公众号，瑞幸和连咖啡为一线和新一线城市的消费者提供半径一至两公里内的自提或外卖服务，这是它们主打的特色“收货”方式。它们只接受线上下单，并号称有能力将咖啡在30分钟内送到消费者手中；店内不设任何现金交易通道，选择自提的人到店后要用取餐二维码，自行对着机器“扫一扫”。

除了在13个入驻城市投放铺天盖地的楼宇电梯广告和在线广告，瑞幸还长期推行面向微信好友和微信朋友圈分享的“免费送好友咖啡，各自得一杯”的拉新促销。在瑞幸“买2赠1，买5赠5”，或是连咖啡“3人拼团”的活动期间，一杯咖啡的实际价格可以做到比星巴克或COSTA的同类产品价格的5折还低。

从这种新的连锁咖啡馆已经展示出来的招式中—线上点单线下送货的O2O、开设距离消费者尽可能近的“前置店”、类似拼多多的熟人社交促销，以及看上去很难覆盖成本的“烧钱补贴”—我们明显可以看到过去几年，伴随一轮轮所谓“互联网创业风口”涌现出的各种令人既熟悉又唏嘘的中国式创业案例的影子。

事实上，了解瑞幸创始团队背景的人，就会很容易找到它的创业经验源头。瑞幸的创始人钱治亚过去在汽车租赁和网约车市场打拼了十多年，她是神州租车的创始高管，后加入神州优车担任COO和公司董事。瑞幸的10亿元起步资金也有一大部分来自神州优车董事长兼CEO陆正耀。神州优车超过460亿元的市值背后，走的正是一条既敢下注于规模化重资产，同时又不惜投入玩转互联网营销思路的路子。瑞幸咖啡显然直接继承了这一基 因。

总之，这种长在手机上、送到办公桌的便宜咖啡，可能是一个只有在中国这个年人均咖啡消费量仅0.4杯，却拥有近7亿智能手机用户，用上百亿元的风险投资捧红过共享单车、办公室货架和无人零售的市场才能见证的商业模式。

#举着星巴克拍照的人变少了#

2014年时，依靠大额补贴、地推巷战和大规模招揽外送骑手，饿了么和美团外卖教会了中国消费者如何通过手机下单，足不出户点到食物。连咖啡创业的起点，正是那轮围绕线下餐饮业态的O2O风潮，它向消费者速递的主要咖啡产品便是来自并不经营外卖业务的星巴 克。

在连咖啡对外的统一说法中，它从咖啡外卖公司到自创咖啡品牌的转变是这么发生的：它的创始人王江、CEO张晓高等人观察到，人们正在减少在星巴克堂食，取而代之的是越来越多人选择到店排队买完咖啡后直接带走（相当于自提）。他们还有另一个“重大发现”—拿着星巴克的杯子拍照片的人也在变少。

“它（星巴克）可能不再代表一种值得炫耀的时尚和潮流，而只是一杯咖啡。”连咖啡合伙人兼CMO张洪基对《第一财经周刊》表示。从创业者的角度，这种变化被认为是入局咖啡连锁零售业的一个好时机—咖啡这种外来品最终极有可能在中国成为普及率很高的大众饮品，而这个巨大的市场空间应该还可以再容纳数个规模并不亚于星巴克或COSTA的中国咖啡连锁品牌。

正在创业的林玥就是连咖啡想要争取的那类消费者—自从2017年被连咖啡的站点配送范围覆盖后，每天都会喝咖啡提神的她喝星巴克的机会开始变少了。林玥时不时会在朋友圈上传自己做的健身餐、蛋糕或者餐厅食物的照片，算是个对吃喝有讲究的人，有空闲或想一个人静静时，她也会选择去精品咖啡馆，而在工作时间想喝咖啡又想图方便时，能在20到30分钟内送货上门的连咖啡成了她的选择。

起家于北京的瑞幸，登场则是从大规模的户外广告开始的。作为一个定位为“商务咖啡”的品牌，它选择了颇有文艺和精英气息的影视明星张震和汤唯做代言人。在开店数量只有两位数的时候，这两位代言人手持蓝色咖啡杯的海报，也已经迅速铺满分众广告设在各大楼宇电梯间内外的广告屏幕上。在很多办公楼尚未进入瑞幸的配送范围前，它的品牌广告就先一步抵达做了预热。

瑞幸也曾花钱在微信上做LBS（location based service，基于用户位置定位）商圈的精准定投广告，而它鼓励老用户借助微信熟人关系主动分享拉新广告，则是将咖啡的“社交属性”在互联网的土壤中重新诠释了一 次。

“咖啡是一种典型的社交饮品，（瑞幸）将大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新。”瑞幸咖啡在给《第一财经周刊》的一份书面回复中表示，这种“裂变营销”会帮助它大幅降低获客成本，因而已经成为该品牌核心的获客手段。在1月5日正式上线拉新赠杯活动时，“当天新增用户注册量环比翻番，订单量环比增长了40%”。

连咖啡同样采用了这种裂变营销。张洪基曾在航班管家担任过高管并参与过“延误宝”“逃离北上广”等营销活动，这些经验让他分外看中线上流量运营的作用。

那些经常使用连咖啡的人可能会发现，它每天的优惠产品或者优惠活动都不一样：可能头一天是第二杯半价，第二天就变成了满二免一，第三天会是拼团，之后又是不同产品组合的双杯优惠券。类似“折扣储值卡”，连咖啡还推出过以优惠价一次性购买100杯咖啡的“咖啡库”活动，这给它积累了诸多能够带来复购率的存量用户。

今年4月，连咖啡又上线了拼团小程序，3人拼团可以喝到1元1杯的美式和5元1杯的拿铁等。用户如果在朋友圈或微信群内分享连咖啡的福袋链接，他本人可以获得类似于积分、可累积为免费咖啡的“成长咖啡”，点开链接的新用户则能收到新人3杯装，以16元的价格享受3杯不同组合的饮品。

对比如今电商平台已经需要投入两三百元才能拉动一个新客，张洪基很自豪于连咖啡可以只用不到一杯咖啡的成本获得一个消费者，且更多营销推广都是依靠用户的主动分享。

然而随着订单激增，大力补贴的策略注定也会在品牌创业初期快速扩大运营亏损面。但赚钱可能还没有被纳入这些新咖啡品牌目前的考虑范围。连咖啡在2018年3月获得了启明创投领投的1.58亿元B+轮投资，瑞幸则一直对外宣称自己拥有10亿元的起步资金，并承认正处在更重视吸引流量的负毛利阶段。

“这些促销活动是掀起一个低于成本的价格战，但更重要的是教育用户喝咖啡和认识瑞幸这个品牌，”瑞幸咖啡对《第一财经周刊》回复称，“做事要看大方向，市场是好的、方向是对的就做。这个行业的人一般看单店盈利，但瑞幸先看大方向，先普及咖啡……至于单店到底什么时候（营收和成本）打平，是之后再考虑的事情。”

#尚不成立的“VS”#

作为当年租车行业内体量不算很大的品牌之一，神州租车曾给人留下深刻印象的，是那輪毁誉参半的“Beat U”（打击Uber）广告。而今，瑞幸咖啡对内对外，又是将在全中国已拥有近3470家门店的星巴克树立成了自己要对抗的敌人。

今年5月8日宣布正式开业的瑞幸咖啡，一周后就紧急召开媒体沟通会，发布一封“致星巴克的公开信”，谴责星巴克要求物业签订排他性条款和向供应商施压，逼合作伙伴在星巴克和瑞幸中“二选一”。

但是，很难说这一轮主动出击的宣传攻势，对瑞幸的品牌会起到多少正面拉升的作用，反而有一些“故意碰瓷”之嫌。

多年来，星巴克具有全球影响力的品牌溢价以及高效的开发模式，令它一直都是各地零售地产开发商在品牌招商环节的“座上宾”。所以，向招商能力不够强的零售或写字楼物业提出签订“排他协议”，这对星巴克来说并非难事，也属于行业惯例。

曾在星巴克担任门店设计经理、如今独立创业的周方旻曾向《第一财经周刊》透露，星巴克内部的门店开发选址、店铺设计和装修工程是一个“铁三角”组合，合作紧密。借助内部系统，每个星巴克的门店开发人员，平均一年下来能敲定7到8个门店的选址；一个3人的设计小组，一年内就能设计30到40个门店；加上工程环节，一个门店从接触业主到正式开业，平均用时可以控制在140天，视情况还有20到30天的压缩空间。

而在门店选址方面，星巴克内部会采用完善的评测标准，以城市现有的主流商圈为核心，仔细分析每一个潜在点位周边1公里、3公里及5公里范围内的消费者规模和商业潜力。这一模式的集大成者，则是写字楼下的小型门店，相比开在商场中、以品牌营销为主要目的的大型门店，前者反而更容易尽快盈利。

对于以星巴克为代表的线下咖啡零售品牌来说，门店是非常重要的品牌营销场景。因此它们极为讲究选址，不仅要考虑交通、经济、人口等因素，还需要考虑门店位置是否醒目、是否方便顾客到达。

星巴克最重要的品牌概念之一“第三空间”，就是强调门店在提供舒适体验和宣扬咖啡文化方面应承担的价值。因此，外卖自提这些看似早就应该被提上日程的新业务，至今在星巴克中国内部都未能获得有效推动。

开一家有助于打品牌、同时又很注重堂食环境的咖啡馆，根据连咖啡合伙人应武卫的说法，门店的租金成本可能占一家连锁餐饮店营业额的20%至30%，目前星巴克大概是做得最好的一个品牌，它有能力将比例控制在12%左右，但这仍然是一笔不小的成本。

现在，星巴克在中国的开店计划正在进一步提速。

今年5月16日，星巴克首次将投资者大会开到了中国上海。它在这个城市已经拥有650家门店。在这次会议上，星巴克中国区CEO王静瑛宣布，将会“升级”目前每15小时就在中国市场开出一家新门店的计划：未来5年内，中国区每年平均新开门店数量将增加至600家，比原计划提速20%；公司在2022财年末（即2022年9月底），要将中国内地的门店总数做到6000家。

运营5个月就在全国13个城市一口气开出525家门店的瑞幸，至少在这个时间段里，在开店速度上超过了星巴克。这种高速开店的状态能保持多久目前仍是个悬念，但凭借手里已经拥有的500多家门店，这个创业品牌在规模上已经迅速赶超一大批在中国耕耘数年的咖啡连锁品牌—COSTA、太平洋咖啡、ZOO COFFEE、漫咖啡……

盘点瑞幸的开店策略，显性的特征同样是围绕商圈和写字楼，从一两家门店开始，通过每日的订单数和每单的配送地点，刺激性地测算门店周边的市场需求。

瑞幸总部可以看到一张依照实时的订单量变化绘制出的“热力图”，管理层会依此判断下个阶段的新增门店应该在哪里布点—热力图上哪个区域的颜色总是保持最红（说明订单量始终很高），就迅速在那里扩充新 店。

应武卫表示，连咖啡已经可以将租金占营业额的比例控制在10%以下，这让他们节省下了一笔不小的成本。除了传统餐饮店的那套选址逻辑，连咖啡会从自己的后台订单数据中发现新的选址可能—那些订单最密集而现有“车间”位置距离用户下单位置却不够近的区域，或者是某个车间的接单能力已经达到上限的区域，附近都会补充点位，以保证对订单的响应速度。

由于瑞幸和连咖啡的门店面积相对更小，人力和坪效也成了一种“模式优势”。根据《第一财经周刊》的观察，仓库+前店面积在30至40平方米的瑞幸咖啡或者连咖啡门店，通常会配备3至4名员工，咖啡制作则全权交给了店内的标配设备—一台据说价格为十多万元的进口双头全自动咖啡机，它能够同时制作两杯咖啡。排除掉临时大型促销活动的刺激，这类门店每天通常可以售出400至600杯咖啡，日营业额在10万元左右。

但處于城市中心商圈和写字楼内的优质物业资源终归是有限的，各自都在提速的新老咖啡连锁品牌在开店选址环节注定会有一战。在北京，瑞幸“已装修、待开业门店”的列表中出现了朝阳大悦城这样的shopping mall；在上海南京东路上的“恒基名人购物中心”内，尽管星巴克占据着底层靠近地铁站的底商位置，连咖啡依旧将它的“咖啡车间”开在了商场5楼一个不起眼的地方，而打开瑞幸的App，这个商场也在它的配送范围之内。

#中国的咖啡生意并不好做#

瑞幸不是第一个在中国市场宣称要挑战星巴克的品牌—相比日韩这些国家，谁都能首先看到这里拥有更大的人口规模和目前极低的咖啡市场渗透率。可以说，几乎每个咖啡连锁品牌，都被这句“把喝咖啡变成中国人的消费习惯”的口号鼓舞过。

上岛咖啡算是最早在中国追击星巴克的那一个。中商产业研究院的统计数据显示，2017年上岛仍以12.8%的市场份额，位列中国连锁咖啡饮料品牌市场份额排行榜的第二名，星巴克则以51%的份额高居榜首。只是这家来自台湾的企业似乎将咖啡生意做得太过于本土，因而常常能听到“去店里吃顿中式套餐的人比喝咖啡的还多”“这里已经成了棋牌室”这类有损于咖啡品牌的消费评价。

一些真正的咖啡爱好者则“怂恿”起了一批气质优雅的小众咖啡馆。这类咖啡馆喜欢标榜自己提供的是品质远高于星巴克的咖啡，门店设计也更具特色，只不过这拨精品咖啡馆的经营者，似乎更喜欢将咖啡当作兴趣爱好而非生意，在扩大门店数量上并没有太多野 心。

随后，从麦当劳、肯德基这些快餐连锁店，到罗森、全家这些便利店，也开始在一二线城市的门店提供现磨咖啡。它们用全自动咖啡机快速产出着售价比线下咖啡馆专营品牌低一半还多的产品，而消费者的购买场景，更多属于在上下班途中将它作为方便早晚餐的一部分，所以更看重的是便捷性，而非口味。现阶段除了上海、广州等少数几个城市，连锁便利店自身都没有迎来很高的普及率和鲜食产品比例，所以此时来谈便利店咖啡的普及程度为时尚早。

韩国咖啡品牌一度是把“干掉星巴克”口号喊得最响的一股势力。名叫辛子相的高端韩餐店老板在2011年开出了漫咖啡，它的门店面积比当时大多数咖啡馆要大数倍，店里有从地面直连天花板的书架、配着软垫的桌椅以及不少现场制作的食物。漫咖啡的这种思路，显然是想要消费者在它的空间里待得更久，与此同时产生更多的消费。

2012年在韩国已拥有近千家门店的咖啡陪你（Caffe Bene）以及在店铺环境设计上颇有特色的ZOO COFFEE先后杀到了中国。它们的店内环境和餐牌内容都和漫咖啡类似，区别在于接受加盟。

尽管瑞幸和连咖啡的大肆扩张很有可能影响到自己的生意，永璞咖啡创始人、精品咖啡行业从业者侯永璞对《第一财经周刊》表示，他乐于见到这样的发展态势。

“它们的客户很有可能是接下来我们的潜在客户，因为它们培养了不太喝咖啡的人，或者说喝咖啡喝得少的人。当他们喝咖啡成瘾了，这时候就会是我们的潜在客户了。”侯永璞甚至用“我喜欢”来评价他眼前的这两个新玩家。

提高人均咖啡饮用量，让这个舶来品进一步民主化，是维持中国咖啡市场规模增长的关键思路。在此基础上，互联网咖啡品牌目前能想到的，只是引导人们怎么用更方便的方式、更高的频率，以及更低的价格接触到现磨咖啡。

北京一些楼宇的电梯间里最近已经竖起了另外几个新的咖啡创业品牌的广告，它们的主题与瑞幸和连咖啡颇为神似，同样称自己是线上下单、线下门店快速送货，变化的似乎只有咖啡杯的颜色和品牌logo图案。

也有主流VC机构的投资人对《第一财经周刊》表示，这些品牌目前围绕“线上下单”“无现金交易”等等名词炮制的各种“咖啡新零售”概念，未来可能并不会是其持续发展的关键，“中国的咖啡市场规模增长很难迅速提升起来，国人体质上的咖啡因耐受不良和乳糖不耐，短时间内都没法拉动消费增长。所以我们可能更看好的是平台本身，拥有足够的用户基础之后，它们可以搭售哪些东西—比如粉红椰子水，或者茶饮。”

显然，话题兜兜转转又一次回到了当年打车补贴、外卖大战、共享单车和无人零售……那些创业“先辈”的发展逻辑上—谁能持久地圈住更多的用户，将自己变为可二次销售的流量生意，就拥有更高的价值和长久存活下去的可能性。

当年打车软件的烧钱大战让侯永璞最终成为滴滴的高频使用者，即使美团如今进入了这个市场也没能改变他的选择。但他已经在精品咖啡行业工作了7年，深知无论对咖啡还是整个餐饮市场而言，市场越健康发达，消费者的忠诚度理应越低。

“真正的咖啡消费者，都不会只盯着一个品牌去喝，因为它跟口感有关，像我喝自己的咖啡太多都觉得有点疲惫。”侯永璞说。

回到餐饮业这个大范畴，品牌忠诚度向来是靠过硬的产品品质以及品牌文化形成的溢价逐步培育起来的，而目前为止，互联网咖啡品牌的忠诚度，仍然只是简单粗暴地建立于“补贴”之上—很难想象当这种补贴停止时，消费者还会不会留下来。

一位接近COSTA中国运营高管团队的消息人士对《第一财经周刊》透露，COSTA不会公开评价几个行动迅速的互联网咖啡品牌对于自己的冲击，但它的确已经在积极酝酿于近期在全国门店布局外卖业务。“瑞幸自称有10個亿可以烧，而COSTA的中方团队当年的启动资金只有几千万元，自然不能跟它们比。”这位消息人士感慨说。

“如果它们资金链不断，我觉得还是可以的，可一旦断了呢？”侯永璞记起，上次这样教育了市场又戛然而止的，是摩拜。