(上海师范大学旅游学院 上海 200000)

一、绪论

在经济全球化的浪潮下，企业要想在急剧变化的环境中获得持续性的竞争优势就必须不断地进行创新。创新的源泉还是在于企业内部的创造力。与此同时，由于企业内的各方面工作越来越复杂，已经不是一个人可能完成的，那么团队就被广泛地运用到企业实际运营中去。所以团队创造力正受到许多来自管理者和学者的关注。

领导作为团队的关键人物，就像是一个团队的灵魂，其领导方式就有可能影响整个团队的绩效。最近几年来，有关领导的研究很多，但大多都是对“变革型领导”、“魅力型领导”等领导方式对员工的影响研究，并没有过多的涉及到领导本身的工作对员工的影响，也没有过多的研究领导对整个团队的影响。基于此，本文借鉴“创造型领导力”(温利群、周明建、陆强，2017)的概念，分析其对团队创造力的影响作用，并进一步探讨在这急剧变化的经济环境下，“创造型工作者”、“创造型管理者”对团队创造力的影响程度，从而试图从理论上补充创造型领导理论，为提升团队创造力提供支持。

在研究意义方面上，首先，以往的研究更多是对于下属员工个体层面创造力的影响，而本文则是研究其对团队层面创造力的影响，丰富了领导理论的内容，为以后的研究提供了参考。其次，企业要在这种急剧变化的经济环境中保持竞争优势，就需要将团队创造力打造成企业组织的核心竞争力。探索创造型领导中两个方面(创造型的工作者和创造型的管理者)对团队创造力的影响程度，有利于企业选择合适的领导方式来带动组织发展。

二、文献综述

(一)创造型领导的概念

从20世纪30年代开始，学者们对领导的研究逐渐增多，但是很多学者更关注领导者的个性品质。赵国祥(2008)在研究了中国领导者的心理素质后发现领导人员的个性应该包含情绪稳定性、社交性、决断性、责任心、自律性和创新性。从1940年代后期到1960年代中期,学者们开始将研究方向转向领导者表现出的领导行为。行为理论认为，不管是什么样的人只要能够采用恰当的领导方式来管理，都能够为企业创造利益。俄亥俄州立大学在很早的时候就开始对领导行为进行研究。随着学者们对领导越来越深入的研究，逐渐认识到对领导的研究应该考虑具体的环境因素，因为不同的环境所表现出来的领导的有效性不同，同时对下属员工的影响也不同。在权变理论中，最为著名的是Fiedler(1964)提出的领导权变观点。它包含两个方面：领导风格和情境。领导风格分为关系导向型和任务导向型两种风格；而情境是在领导过程中起作用的影响因素，分为领导与成员的关系、任务结构、职位权利。

魏秋江(2012)将创造型领导在其组织背景下进行定义，其中他提到了领导者的创造性思维、行为技能和策略能够制造出创造的组织环境，能够使员工创造性的解决问题，并最终达到组织目标。Mainemelis等学者(2015)提出了“创造型领导力”，但是他们并没有给出一个具体的概念，只是回顾了领导力和创造力的研究。之后温利群等学者(2017)将“创造型领导力”定义为“领导者在工作中发挥自己的创造力，并通过运用创造力来对下属和组织产生影响”，本文采用他们的观点。

(二)团队创造力

随着学者们对团队创造力研究的关注，许多学者都试着对团队创造力进行定义。有些学者认为创造只与个体有关，而有些学者则比较赞同傅世侠和罗玲玲(2005)的观点。他们在其研究中指出，团体创造力是个体创造力的延伸或发展。它是以组织的方式来融合团对成员个体的创造力，在其基础上能够发挥出协同效应，在此过程中会表现出来团队独有的一些特性。团队创造力也受多种因素的影响。King和Anderson(2014)认为团队组成，团队过程和团队领导是影响团队创造力的因素。团队领导对团队成员和团队过程起着至关重要的作用。团队组成和团队过程是研究者们关注较多的方面，团队领导方面的研究目前受到大家的关注。其中，Zhang等学者(2011)对12家中国企业的163个工作团队进行分析后，研究发现变革型领导对团队创造力有积极的影响，而独裁领导者对团队创造力有消极影响。通过以上的文献回顾，作者发现，对于创造型领导的研究中，过多的注重其领导方式，而对于领导自身的创造力研究较少。对于领导的影响方面，学者们都是在探讨领导对于下属员工的影响作用和机制，很少有对团队的研究，更别说是对团队创造力的研究。

三、理论与假设

(一)创造型领导对团队创造力的影响

与一般员工相比，创造型领导具有个人的独立见解和独特思路，在工作中思维灵活，能把一项枯燥乏味的事情变得有趣且工作效率高，这能激起下属员工的工作斗志，创造更好的工作氛围，使得工作绩效以提高。这和Makri和Scandura(2010)在对77家高科技公司的调查发现：创新型领导能够显著提升公司的创新数量一样。而团队已发展为组织主要的工作形式，团队领导在团队工作过程中，对团队创造力有着最直接的影响，如辱虐型领导(Lee,2013)，变革型领导(Shin和Zhou,2003)等对团队创造力都有着影响。温利群等学者(2017)已经对创造型领导和下属创造力的影响做了研究，得出了结论，并拓展了创造型领导的内涵，将其分为创造型工作者和创造型管理者。基于以上理论，本文提出如下假设：

H1:创造型领导和团队创造力积极相关。

(二)创造型工作者对团队创造力的影响

温利群、周明建和陆强(2017)拓展创造型领导作为“创造型的工作者”时的内涵，主要是领导者在工作时所表现出来的创造力，包括在工作中的某些行为、思考问题的模式等。这和员工的创造力表现一致，都是对专业知识和技能的创造性表现以及解决问题的应变能力。在一个团队中，创造型领导作为一个创造型的工作者同团队成员一起工作，拉近了与员工的距离，同时专业知识和技能也能是团队成员产生崇拜感和集体荣誉感，是团队凝聚力提高，创造力提高。基于以上理论，本文提出如下假设：

H2:创造型领导作为创造型的工作者和团队创造力积极相关。

(三)创造型管理者对团队创造力的影响

温利群、周明建和陆强(2017)认为创造型领导作为一个“创造型的管理者”时的行为是领导在管理、协调等领导过程中的富有创造力的行为，其会采用新鲜有趣的方式来激励员工，当员工对工作有了新的想法或观点，会无条件的支持员工并想方设法的帮助其实施。这意味着，“创造型的管理者”可以使整个团队充满活力，为团队成员创造一个良好的工作环境，是他们能在这个团体中充分发挥自己的创造力，令工作像游戏一样，使员工乐于投入激情，形成创新的氛围。基于以上理论，本文提出如下假设：

H3:创造型领导作为创造型的管理者和团队创造力积极相关，并且其影响程度要高于创造型领导作为创造型的工作者的影响程度。

假设1至假设3阐述了创造型领导及其作为创造型的工作者和管理者时对团队创造力的影响。其中创造型的管理者对团队创造力的影响更深。本研究理论模型见图1：

图1 理论模型图

四、研究方法

(一)样本数据

本研究采用的是调查问卷的方式，最终共获得有效问卷63份，其中，男性33人，女性30人。在年龄方面，25岁及以下的占44.44%，26至35岁的占41.27%。在教育程度方面，本科学历43人，占68.25%。在工作年限方面，1年以下的占31.75%，1年至3年占41.27%。

(二)量表选择

创造型领导。采用温利群、周明建和陆强(2017)开发的创造型领导力量表来测量。其下分为创造型的工作者和创造型的管理者两个子量表。总体量表的内部一致性信度系数为0.94，创造型的工作者子量表的内部一致性信度系数为0.88，创造型的管理者子量表的内部一致性信度系数为0.92。采用李克特量表5点评分。

团队创造力。在Amabile(2004)编制的团队创造力量表上稍加改动形成的新量表，该量表共6个题项。量表的内部一致性信度系数为0.91。采用李克特量表5点评分。

控制变量。在本研究中，我们将性别、年龄、学历水平、工龄和教育程度等常见的人口统计学变量作为控制变量。

五、研究结果

(一)因子分析

对创造型的工作者的6个指标、创造型的管理者的6个指标以及团队创造力的6个指标的KMO和Bartlett的检验均采用SPSS20。创造型的工作者的KMO样本测度为0.859，创造型的管理者的KMO样本测度为0.837，团队创造力的KMO样本测度为0.876，Bartlett球形检验值均为0，所以这三个模型都比较适合做因子分析。

接下来就是对这三个模型分别进行因子分析，本文采用的是主成分分析法分别对各个模型的6个指标项进行分析，从每个模型中都提出了1个公共因子。此外创造型的工作者的解释的累计方差值为63.434%，创造型的管理者的解释的累计方差值为71.747%，团队创造力的解释的累计方差值为69.431%，因此说提出1个公共因子适合该模型。

(二)相关分析

本阶段均采用SPSS20对数据进行相关分析。结果如下：

表1 变量的相关性检验

注：在1%的显著性水平上显著相关

变量的均值和标准差及变量间的相关系数如上表所示，创造型工作者的均值为3.5926，创造型管理者的均值为3.545，团队创造力的均值为3.6614。所有变量之间都是显著相关的。即创造型领导和团队创造力积极相关，相关系数为0.757；创造型领导作为创造型的工作者和团队创造力积极相关，相关系数为0.685；创造型领导作为创造型的管理者和团队创造力积极相关，相关系数为0.77。并且如上表所示，创造型的管理者和团队创造力的相关系数大于创造型的工作者和团队创造力的相关系数，说明创造型领导作为创造型的管理者的影响程度要高于创造型领导作为创造型的工作者的影响程度。

六、结论与建议

团队创造力是一个企业总体创造力的源泉，是企业创新的关键，为此，企业需要充分利用各种有利资源来管理企业团队，提升团队的创造力，进而提高企业创新绩效。本文实证研究得出的创造型领导、创造型领导分别作为创造型工作者和创造型管理者都对团队创造力有积极影响，并且证明了创造型领导作为创造型管理者对团队创造力的影响更深。对我国企业的领导活动开展具有一些启发，具体体现在以下2个方面：

第一，我国企业及其管理者需要重新认识自己作为领导的重要性，并重新定位自己在企业中的地位。在实际的工作环境中，作为团队的领导，其自身应该注重将自己提高自己的创造力，并将创造力有效发挥，并且在发挥创造力时应该注意自己在创造型的工作者和管理者时的工作表现。作为创造型的工作者，领导和员工的创造力表现相似，其团队员工可以学习模仿领导的创造型行为，进而提升团队创造力。作为创造型的管理者，领导可以采用具有创造性的管理方法来管理团队，不需要局限于传统的规章制度，创造活力开放的团队氛围，进而提高团队创造力。并且在管理方法上的创造力更有利于团队的创造力。第二，我国企业及其管理者需要重视团队的建设，其团队的创造力不是简单地将员工的个人创造力加总。并且团队创造力的提升有助于员工的进步，也关系着企业的未来发展。作为团队的领导需要采取一系列行之有效的办法来管理团队，提升团队创造力。

【参考文献】

[1]温利群,周明建,陆强.创造型领导力对下属创造力的影响研究:量表开发与验证[J].管理评论,2017,(02):129-142.

[2]赵国祥,王金超.基层组织领导人格特质研究[J].心理科学,2008,(06):1317-1321+1316.

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[4]傅世侠,罗玲玲,孙雍君,邓雪梅,邵全辉.科技团体创造力评估模型研究[J].自然辩证法研究,2005,(02):79-82+111.

[5]Zhang,A.Y.Tsui,A.S.Wang,D.X.Leadership Behaviors and Group Creativity in Chinese Organizations:The Role of Group Processes.The Leadership Quarterly,2011,22(5):851-862.

[6]Mainemelis C.Kark R.Epitropake O.Creative Leadership:A Multicontext Conceptualization[J].The Academy of Management Annals，2015，9(1):393-482