王永鑫

大型建筑企业属于我国经济的支柱型产业，面临国内外金融、宏观调控、行业竞争等的压力，这就给其未来发展带来了严重威胁，因此需要寻找薪的投资业务，以便获得新的盈利点。本文就大型建筑企业投资业务发展趋势，进行了细致的探究。

大型建筑企业

投资业务 发展趋势

从我国社会与经济发展阶段、环境建设及市场机制情况、未来社会与经济发展主要矛盾、企业与国家发展实力等方面伞面分析，大型建筑企业受到多种因素的影响，势必及时转变发展方式，才能获得新的盈利点。另一方面，在激烈的市场竞争中，大型建筑企业的传统业务利润过低、比重过高，不利于企业的长远发展。基于此，大型建筑企业应恰当调整投资业务的基本结构，以推动企业科学转型，并应加大对投资业务的管理程度，以便为资本运作水平的优化创造有利条件。

大型建筑企业投资业务发展的基本原则

大型建筑企业在发展投资业务的过程中，应始终遵循以下几个原则：一是依法投资。大型建筑企业的所有投资行为都应严格遵守国家制定的各種法律制度，所涉及的投资领域应在国家允许的范围内，每一个投资活动都需要法律机构出具意见，从而对法律风险进行有效控制。二是迎合国家制定的产业政策。产业政策是一种宏观类型的经济政策，其对一定时期中的产业序列及发展模式进行明确规划，使得社会资源在各种产业或具体产业内的最优化利用问题迎刃而解。简而言之，也就是可较好地解决产业组织与产业结构的优化问题。而产业政策指的是一定时期内政府限制或鼓励的投资领域，因此大型建筑企业在确定未来投资结构的时候，务必应对产业政策的核心要求有全面的分析。三是战略性。企业的各种投资活动源于发展规划，落脚点是为战略目标提供服务，以推动战略企业目标的高质量实现。从某个层面上来讲，投资业务的发展并非权宜之计，实质是企业在经营模式转变中制定战略性决策时，需要从企业战略发展的角度深入分析各种投资业务。四是审慎性。投资业务的实际发展情况对大型建筑企业未来是否能实现成功经营产生巨大影响，因此应审慎对待投资项目的监管与审批过程。五是收益性。大型建筑企业发展各种投资业务的主要目的是优化企业的经济收益，因此在未来的投资决策中应把收益性高低当成评价决策成败的关键指标。六是控制规模。大型建筑企业发展的所有投资业务的规模控制，应以投资规划为依据，各个部门在投资业务发展方面应始终遵守集团文件的要求，严禁单独投资规模超过规定的业务。大型建筑企业投资业务发展的基本

目标

本文通过大量的调查与研究活动发现，新时期大型建筑企业的投资业务发展目标应该涵盖有以下几点：

（1）改变大型建筑企业传统收益增长方式

在新的形势下，大型建筑企业传统的粗放式、外延式的收益增长法已经难以适应新的发展需求与特点。针对这一情况，大型建筑企业在未来的投资业务发展过程中，就应大胆改变以往的收益增长方式，积极向依靠管理创新及科技创新、提高整体素质的集约式、内涵式转变。换句话说，就是借助自身能力的提高，努力迈进产业的最高端链接，提高附加值较高业务的比重。如在国家大力推广运用、社会资本广泛参与PPP投资模式运作的情况下，大型建筑企业要综合考虑企业基金的融资成本因素，企业投资可能出现的亏损，撰写PPP投资可行性研究报告，找出引入财务投资人后的融资成本缺口，并采取有效方法弥补融资方面的亏损，这样才能减少企业投资风险，获得更好的回报。不过，如今，随着国家政策的调整和规范，央企参与Ppp模式也受到限制，国资委192号文和财办金92号文都就中央企业PPP业务风险管控做出了严格要求。在这样的大背景下，大型建筑企业要认真编制PPP业务专项规划，严格控制非丰业领域的PPP项目投资，并围绕企业发展战略，理性投资，拒绝野蛮生长。只有这样才能促使产业的科学升级，以便实现从规模扩张到质量效益同步增长的投资业务模式的转变。此外，在改变大型建筑企业传统收益增长方式的过程中，应做好以下几点：①将壮大规模当成经营规模目标。应实现规模化的理想经济收益，而不是将营业收人与资产规模当成评价标准。当前，很多大型建筑企业普遍存在大而不强、规模扩张的问题。②将速度服从安伞作为速度发展目标。如果大型建筑企业一体化或多元化扩大具有过快的速度，并且发展速度超出了资源支持及各方面能力的话，就会造成企业现金流崩断情况的出现，最终导致企业失控。而大型建筑企业未来的新型主业与主业增长布局，可能会使得企业不断提高固定资产方面的投资，造成过大负担，这就明显提升了经营风险等级。在这种情况下，企业不仅应对资本市场中的各种非负债融资进行重视，而且还应恰当地对其发展速度进行控制，从而达到稳健经营的目标。

（2）积极构建合作联盟以实现各方优势互补

要想有效应对国外高端市场对大型建筑企业带来的压力，以及优化大项目、高端项目的中标率，企业在未来的发展模式方面，尤其在开发新兴主业及国际市场方面，应秉承“联手打天下”的经营理念。也就是围绕承包能力、市场、技术、资金等要素，借助组建产业链服务平台、项目发展平台、短期与长期业外业内战略联盟等合作方式联合开发、联合竞标，形成共享利益、共担风险的格局，走跨界联合、同业联合投资之路，以实现优势资源的共生互补，提高企业的综合能力。这就要求建筑企业结合自身和行业发展情况，跳出企业和行业看企业，进行跨界资源整合，在政府主导下与行业连门协会牵头，多方联动，抱团投资，借助互联网+模式解决投资中存在的各种问题，引导企业发挥自身优势，抱团发展，进而增强企业的市场抗压能力和综合竞争力。

（3）积极而科学地拓展国际建筑行业市场

积极开拓国际建筑市场，是我国大型建筑企业投资业务发展的新方向与新途径。2017年5月.我国政府在北京主办了“一带一路”国际合作高峰论坛，释放政策红利，参与“一带一路”建设的公司将进入实质性收益阶段，是当前政府经济管理中关注的重点。就现阶段来看，“一带一路”建设主要集中在工程建筑、交通、电力、能源等领域。在拓展国际建筑市场的过程中，大型建筑企业要抓住“一带一路”的发展机会，做好以下几点：①坚持“走出去”、“看一看”，走国际化发展之路，努力让设备、人才、经营、管理与技术逐渐向国际大企业靠近，打造国际知名建筑企业品牌，主动、广泛地参与到国际合作与分工中，实现经营方式、经营战略及经营理念的国际化。②利用几十年国内基建市场爆发式增长所储备的人才、技术、资金等优势开拓国际市场，提高自身在承包国际工程方面主流市场中的竞争力，努力提高海外收入在总收入中的比重，积极充当我国“走出去”经济发展战略中的先行者与生力军。

（4）通过投资拉长产业链条，提升企业竞争力，进入高端产业链

在科技时代，聚集上下游配套企业，整合企业资源，打造高端产业链，通过拉长产业链条不断提升经济增长质量和效益，是企业可持续发展的根本。大型建筑企业在投资方面，也要提供优质高效服务推动企业做大做强，努力实现装配式建筑全产业链发展，当做企业今后的重点工作。然后，坚持绿色发展理念，高度重视装配式建筑发展，加强与其他企业的合作空间，构建“众创空间+孵化器+加速器”的科技创业孵化体系，进一步创新合作方式，改变传统产业提档升级方法，在以专业化生产、技术创新引领下促使企业朝着高端产业链方向不断发展。

大型建筑企业投资业务发展的有效策略

（1）建设核心主业的策略

大型建筑企业应结合自身特点及行业发展现状，恰当地对投资方向进行控制，专注优势产品与优势产业的发展，积极清理低效资产与非主业。进一步做好主业建设，将企业的优质资源集中在一起将企业主业尤其是室内高级装饰、设计咨询、建筑幕墙等主业做强多大，提升企业市场竞争力，优化企业发展成效。同时坚持有所为，有所不为、有进有退的思想，本着服务多元化、专业化的理念，“构筑经典”，打造精品杰作，用心为客户提供个性化的定制精装产品，借助国际化的优秀设计团队、专业设计优质服务和产品，使企业成为社会与经济发展的责任分担者，逐步建筑行业的领导者身份。

（2）发展相关投资业务策略

大型建筑企业在未来投资业务发展过程中，应立足主业，借助管理、技术及资本等优势，积极参与到更为广阔的领域中区，使得传统的产业链也得以纵向延伸，重点在附加值较高的业务领域中发展，从而推动自身投资业务机构的优化，并提升企业的风险地域能力及盈利水平。在实际的发展相关投资业务的过程中，企业应在坚持以建筑施工为核心的基础上，主动向特许经营、工程总承包、工程咨询等高端价值链条发展，努力成长为跨领域、多元化、综合型的建筑企業，以显著提升企业的竞争力。大型建筑企业在建筑市场中占据主导者地位，理应在升级产业结构的过程中彰显出应有的表率作用，从而引领我国建筑行业产业链的横向多元、纵向延伸发展，最终实现整个产业的顺利升级。

（3）建设新兴主业的策略

在升级与巩固主业的过程中，还应对多元化战略的发展方向进行精准把握，借助市场机遇与核心竞争力，促使大型建筑企业横向发展的多元性，以工程技术服务与研究、房地产经营、房地产开发、建筑工程等主业为主，努力向资源开发、材料装备、物流等相关产业的多元化拓展。在建设新型主业的时候，应优先选择和建筑行业关联性紧密的产业为发展方向，同时对政策环境及宏观环境做密切关注，在投资领域引进新型业态，拓宽投资渠道。如在国家持续推进绿色、环保、民生事业发展的同时，建筑企业在投资方面要适当向农业、绿色产业、居家养老行业倾斜，积极履行社会责任，争取在服务于民众和社会的同时，创新投资机制，打破单一的产业链，促使企业获得更好的发展。

总之，发展新的投资业务是大型建筑企业业务升级、实现转型，以及推动建筑行业产业结构合理调整、经济发展形式科学转变的关键途径，可使得新时期的大型建筑企业焕发出新的生机与活力。因此，大型建筑企业在未来发展投资业务的时候，应密切联系投资环境，结合建筑业的实际特点对投资业务做分类管理及针对性投资，并确保企业所投资的各项新业务都在国家各种政策法规的许可范围内，最终为大型建筑企业经济收益的提升及实现可持续发展提供新契机。

[1]贺灵童，李晓芬，琚艳芳.2016年建筑企业战略行动[J].建筑，2017.（05）：36-39.

[2]李跃虹.大中型建筑设计企业矩阵式项目组织管理模式分析[D].云南大学，2014.