李紫荆

一、网点型支行价值创造能力与经济增加值（EVA）

（一）以经济增加值（EVA）衡量价值创造能力

经济增加值（EVA），又名经济利润，是当年实现的营业利润扣除企业所得税、贷款减值准备和经济资本成本。它考虑了全部资本成本，能够真实反映网点的经营业绩和价值创造能力。银行为实现价值最大化的经营目标，必须以价值创造为取向标准，实行价值管理。经济增加值作为一种有效的工具，能够帮助银行实现复杂的价值管理计划。因此，在实践中，往往通过创造经济增加值，提升价值创造能力。

（二）网点型支行经济增加值创造及影响因素

实施网点综合化建设以来，网点型支行的业务范围逐步增加、功能日趋丰富，在公私联动营销能力增强的同时，客户体验也显著改善。但就目前网点型支行现状而言，经营的重点仍然是个人业务。

综合来看，现阶段影响网点型支行经济增加值的主要因素，一是个人存款付息率，二是个人业务中收，三是经营费用的成本管控。

二、网点型支行价值创造能力提升面临的问题

（一）传统价值创造的重点业务面临严峻挑战

一是个人存款多渠道流失严重。市场资金面持续紧张，同业竞争日益激烈；第三方支付平台涌现，改变了客户的支付习惯；客户多元化资产配置需求发生变化，出现资产管理脱媒等现象，对个人存款吸收带来了重大影响。

二是个人中收增长丧失传统优势。央行明确要求行内异地交易免费、刷卡费率下调、个人唯一账户费用减免，造成个人借记卡及结算手续费收入被大幅削减。保险和基金销售本是个人中收的两大支柱，今年销售却遇瓶颈——保监会加强人身保险监管等政策实施，对中短期保险产品实行限额管理，倒逼保险业务转型。另外，股票市场低迷、A股市场赚钱效应不佳，使得新基金营销遭遇寒流，认购规模大幅减少。以上这些情况，给个人中收创收带来了前所未有的压力。

（二）业务范围单一致使价值创造增长点不足

一是对公低成本存款较少，降低存款付息率缺乏有效途径。网点型支行面临存款付息率偏高的问题，而个人存款在网点占绝对比重，吸收低成本个人存款以降低个人存款付息率的这种方式短期不易速见成效。对公存款成本较低，但存量也比较少。

二是贷款业务范围狭窄，基本没有存贷款利差收入。存贷利差是银行最基本的盈利模式，是网点实现价值创造和衡量盈利能力的重要指标。网点型支行贷款业务狭窄，贷款业务或很少或空白，基本没有贷款利差收入，而仅依靠上存资金所带来的利差很少。

三、提升网点型支行价值创造力的建议

（一）抓网点“三个平台”建设，真正实现客户营销服务体验模式转型

移动金融快速发展及业务离柜率不断上升，对银行提出了迫切要求。依托于网点分布优势，要提高获客活客综合服务能力，还应把网点建设成“产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台”，以提升客户的营销服务体验。

智慧柜员机批量布放后，柜面人员得以压缩，释放人力并补充至大堂经理和客户经理岗位。客户进入营业大厅，体验到智能现代化服务，等候时间缩短、业务效率提高，客户满意度有效提升。员工也得以释放出更多时间精力，与客户进行面对面交流营销，但与“三个平台”建设目标仍有一定差距。

产品展示——大厅通过优化布置，把优势产品业务精准直观形象地展示给客户，形成良好的视觉营销体验。如果能在统一规划的同时，兼顾网点特色，上级部门给予具体设计指导，将会取得更好效果。

服务体验——服务体验不只是“快”字当头，在尽量短的时间为客户办理业务，还应扩展到客户对具体问题处理结果和方式的满意度，对自身金融需求得到解答专业性的认可度，以及对环境文化氛围等的综合感知度。

客户交流——STM释放出人力，员工有了与客户对面交流的时间和机会。但是，员工在专业能力素质方面能否有效承接仍需关注。加强员工专业素质的提升，以快速甄别哪些是可以跟进的客户，哪些切入点能让客户感兴趣，哪种技巧有助于沟通的顺利推进，最终实现客户把控和产品营销，还需要继续提升。

（二）抓重点产品营销，精准定位高经济增加值业务

一是个人存款方面。区别于传统的单纯追求存款规模增加，还需关注存款付息率高低，降低存款付息成本。否则，存款规模越大，付息率过高带来较高的成本，也会大大降低存款所创造的经济增加值。存款吸收在注重规模的同时，还应关注付息率的高低，尽力降低存款成本支出。增加相对低成本的资金，是网点存款业务发展的着力点。

二是个人中收方面。网点型支行的个人中收主要来自于“两金一险”销售和信用卡分期业务。

保险业务方面。保险营销需及时作出调整：第一，保险销售产品转型和理念转变。随着监管政策的引导、客户保险需求的增强，银行保险业务从短期储蓄型向长期储蓄和保障类产品转变，回归保险保障的本源属性；第二，开展沙龙活动创新营销模式。转型产品形态复杂、讲解难度大、沟通时间长，传统的网点营销方式已无法全面支持转型产品的销售。举办网点沙龙，可以弥补网点日常销售能力的不足，推动转型产品的销售。

（三）大力发展消费金融业务，抢占价值创造制高点

一是借助POS商户拓展，搭建消费场景促商户分期。当前搭建的消费场景，主要侧重低频大额刚需的装修、购车、数码家电等。并且，这类场景的合作搭建，基本上已有规模性支行稳定开展。但是，对于消费升级的教育、旅游、游戏文化等非刚需场景，以及高频小额的刚需场景，还有不小的发展空间。

二是借力金融科技产品创新，抓客群精准营销。借助大数据、云计算及移动支付等金融科技手段，面向我行存量优质客户开发的“分期通”、“快贷”产品，申办手续简单便捷、纯信无抵押担保、支用还款方便、利率成本低等优势，满足了相当一部分客户的消费金融需求。主要面向我行的房贷、代工及优质资产客户，目标客群明确。可借助这两款优势产品，对客户实施精准营销，提高分期通和“快贷”的支用规模，以提升对网点价值创造的贡献。

三是定位年轻消费主力客群，促一般分期营销。随着互联网及移动互联网的发展，80、90及95后成为消费主力，这部分客群消费金融需求高、接受度广，可以作为信用卡账单分期和现金分期的重点客群。

（四）深化综合化转型，发掘新的价值创造增长点

一是强化公私联动。充分发掘个人高端客户背后的对公业务资源，以个人促对公。借助对公业务营销，发掘企业主的个人需求，增加其在我行的个人资产和贡献，将其发展为我行的财私高端客户，以对公促个人。大力发展企业代工业务，在为企业提供结算、贷款等业务时，争取为员工代发工资的机会，进而实现银行卡、电子银行、“快贷”等个人产品的批量化营销。

二是拓展标准化资产业务。网点型支行由于人员较少，一般无法直接办理对公贷款业务，只能以推荐为主。建议在网点综合化建设达到一定规模以后，为网点型支行量身定做标准化的小企业资产业务，在风险可控的基础上提升网点型支行的价值创造能力。

（五）强化考核与成本管控，切实提高个人和团队的价值创造力

一是加强团队建设和绩效考核。通过优化劳动组合实现岗位優劣互补，引入适度竞争，以取得1+1?2的团队效果，提升团队价值创造能力；建立以价值创造为导向的绩效考核方式，科学合理分配绩效，实现制度制约和激励引导同步。

二是强化费用支出与成本管控。提升经济增加值创造，不仅要开源，还要最大程度节流，控制费用支出。对于网点型支行，主要是减少业务管理费支出，包括专项管理费用、控制类费用及定额管理费用。具体可落实的，包括减少专项管理费中的招待费、控制类费用中的水电物业管理费、定额管理费中的耗材费。通过强化费用管理，培养全员的勤俭节约意识，养成良好的行为习惯。（作者单位为中国海洋大学管理学院）