梁玉龙 孙锋

虽然管理着世界上最大的公司之一，但贝佐斯很少会 在清早出现在办公区。那个时段，他通常会和妻子散步，或 者送孩子上学。

这天是个例外。亚马逊位于美国西雅图总部、刚刚竣 工的新综合体The Spheres，迎来媒体开放日，贝佐斯早 早出现在了现场。这个由3个巨大玻璃球体组成，内部如 热带雨林一般的建筑，即将在第二天面向公众开放。

“啊哈哈哈……”贝佐斯那标志性的大笑声，借助球形 弧顶的折射，在整个建筑物里回荡起来。

在亚马逊内部，贝佐斯是一个如独裁者般的存在。这 一点从他坚持多年的持股比例就可见一斑。在硅谷，创始 人持股比例通常都不会太高。比如比尔·盖茨在微软持股 不到4%，乔布斯生前在苹果仅持股1%左右。但是贝佐 斯却拥有亚马逊18%的股份。

不过，放眼全球商界，贝佐斯拥趸无数。人们现在已经 习惯用“伟大”去形容他所缔造的亚马逊王国。尽管在成 立至今的23年时间里，他不时被华尔街看衰。

所以，这是一个游走在商业规则之外的獨行者的故事：

贝佐斯出身华尔街，却打破了华尔街对一家上市公司 的定义;他被世界工会组织评为“全球最差老板”，但对消 费者却表现出无限的理解与亲近;他是全球商业和科技革 命的推手之一，却因为压榨经销商，被某些合作伙伴视作 商业黑洞……”

传奇的故事始于1995年7月16日，贝佐斯用30万 美元启动资金，在租来的车库中创建了全美第一家网络零 售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，希望 有朝一日它也能成为孕育万物的“亚马逊”。如今，他的目 标正在实现，“河流”汇聚成了无远弗届的“大海”。

诚如一位中国人所说，我们没有办法学习贝佐斯的创 业故事，因为那个时空没有了，但他的思维方式可以打开 我们的边界。比如今日头条CEO张一鸣坚持追求延迟满 足感，美团CEO王兴正在实践的无边界，都与贝佐斯有 所共鸣。

在很多中国企业家身上，我们都能看到贝佐斯的影子。 因为他的前方，就是光照射来的地方。

起点与终点

美国西雅图一直以阴郁的天气著称， 就像是被南美洲亚马逊热带雨林遮掩的一 座城市。

在这座城市里，有微软这样的科技巨 头，有全球最大的在线旅游公司Expedia。 他们的霓虹灯牌，在西雅图的夜空格外闪 耀。而亚马逊公司在这里却显得非常低 调。在“三个球”建成之前，坐落在联合 湖以南的12座总部办公楼群的外面，你 甚至都看不到它的Logo。

长久以来，贝佐斯的会议室就在其中 一栋办公楼的8层。6个门板拼成了长方 形的会议桌子。这种“吝啬”的做派，他 从车库创业到现在，已经保持了20多年。

从某种角度讲，亚马逊和贝佐斯，已 经成了西雅图的标志。特别是它连续多年 雄霸全球世界500强前10名，市值突破 了7 000亿美元大关，在全球拥有50多 万名员工。它的掌门人贝佐斯，也以千亿 美元的身价，在2017年终结了比尔·盖 茨的24连庄，成为新的全球首富。

从贝佐斯把亚马逊定义为“万物商店” 开始，贝佐斯的每一步创新都令人瞩目。 但贝佐斯从不承认亚马逊是一个电子商务 公司。他总是高声向世界宣布，亚马逊要 做全球最以客户为中心的企业，同时，还 伴有他那标志性的爆发式大笑。

简言之，他要做一个“顾客公司”。

亚马逊早期，贝佐斯想到实体书店对 书籍的归类和推荐不甚友好，于是决定为 每个顾客制定个性化页面。程序员格雷 格·林登接过了这个任务，并用两周时间 开发了测试版，把具有相同购买记录的顾 客集中到一起，然后列出每一组感兴趣的 书单。项目一经上线，立即引起销售额的 暴涨。同时，亚马逊也可以向顾客推荐他 们没找到的新书。

后来，贝佐斯的一本传记描绘说，他 敲响了林登的办公室门，一向孤傲的他， 趴在地上说：“我甘愿向你俯首称臣。”

事实上，贝佐斯让亚马逊做的每项技 术，每个业务，都要基于顾客视角。以至 于，即使对公司的财务状况及当地税收状 况造成影响，他也要用吸引眼球的手段来 取悦顾客，提供类似免费送货和免除消费 税这样的服务。

比如，亚马逊推出了一项提醒服务， 这个服务专门在用户购买时，提醒顾客一 段时间内在亚马逊是否买过相同的东西， 以免造成顾客重复购买。尽管这项业务有 损亚马逊销售量，并遭到了股东和高管们 的大量反对，但贝佐斯却“一意孤行”。

贝佐斯有一个著名的“飞轮理论”。 他说，当顾客体验更好的时候，流量自然 会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖 东西，这样消费者就有了更多更丰富的选 品，以及获得更方便的服务，这也将进一 步提升客户体验。随着飞轮的不断成长， 亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将 会更加合理，可以将省下来的钱返还给消 费者，以形成低价，这也是提升客户体验 的一个重要因素。

亚马逊著名的Prime付费会员业务就 是这样，会员每月度或年度付费，就能以 更低的价格换取网上快速下单、音乐或视 频串流以及免费在线图片存储。顾客们被 优惠政策吸引，潜在消费力被激发，对平 台而言用户基数增加了，消费数据积累、 发酵，效率得以提升，顾客会得到更多物 美价廉的商品。

即，在亚马逊，贝佐斯从不关注对手 做了什么，只专注于用丰富的选择、便利 和低价取悦顾客。所有业务的起点都是用 户体验，终点必须又回到用户体验上。最 新的数据显示，全球亚马逊Prime付费会 员数已经超过了1亿。

去你的华尔街

2018年4月，贝佐斯如约公布了他被 誉为“电商圣经”的《致股东的信》。信 中他一如既往地提到了亚马逊的长期价值 观。从1997年上市至今，贝佐斯每年都会 写这样一封信，但是几乎从不提及亚马逊 的业绩和利润。

这是一个奇葩和奇迹。因为在华尔街， 企业每个季度都要给股东发报表，每个季 度的支出和利润都必须要增加，增加的比 例要超越分析师预测你增加的比例。没有 利润也就等于失去了整个华尔街。

20多年间，亚马逊利润率几乎为O。 但它又是华尔街疯狂追捧的“妖股”，其每 股股价从1.71美元，涨到了1500美元。

贝佐斯无疑是游走在华尔街规则之外 的异类。巴菲特和芒格称他完全是另外一 种“生物”。

2000年亚马逊陷入史上最黑暗时期。 互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚 马逊也难逃厄运，股价下跌80%。贝佐斯 在致股东的信的开头就叫起来：“哎哟， 这是资本市场残酷的一年。”也就是这一 年，他在信里引用了华尔街金融大师本杰 明-格雷厄姆的一句著名的话：“从短期 看，股市是投票机器，但从长远看，股市是 称重机。”

贝佐斯说，财务报表上的数字利润不 是公司的核心能力，一个公司的核心能力 是自由现金流，即一个企业在满足了运营 成本和维护性资本开支之后，可以自由分 配的钱。“你有多少钱能够支付到對未来 的投资上去，这才是决定公司价值的最核 心指标。”

所以，从某种意义上说，贝佐斯心中的 亚马逊，最终目的不是盈利，而是更好地利 用资本，最大化自由现金流。利润只是自由 现金流的一种形式而已。

这个站在整条华尔街对立面的观点， 成了亚马逊商业模式和快速扩张的核心。

自由现金流成了他的主要武器，用来 对抗那些华尔街大亨们信奉的以利润衡量 企业价值的指标。

亚马逊前高级副总裁迭戈说：“2000 年以前，很多人都批评贝佐斯，因为亚马 逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立 运营中心，而当时的运营规模远远超出了 我们实际的客户需求。”后来的事实证明 了，建立仓储物流运营中心，极大地提升 了客户体验，从长期而言，贝佐斯的投资 是成功的。

在亚马逊成立的第3年，贝佐斯就开 启了进军海外市场的大门。当年，他借助资 本之手，进入其觊觎已久的海外市场英国 和德国——斥资0.55亿美元收购电影数据 库网站（IMDB）及英国书页（Bookpage）、 德国电信书籍（Telebook）两家当地的网 上书店。虽然此次收购对亚马逊来说是一 笔不小的开销，但它为亚马逊未来出售电 影DVD和海外扩张奠定了基础。

在贝佐斯20多年的决策中，我们经 常看到他在利润和自由现金流之间的选 择——当利润和自由现金流相悖的时候， 他完全不顾忌财务报表上的利润，而是把 资金投入到关乎未来的产业。即Prime、 FBA、仓储货运、AWS云服务等重大基 础设施建设，并最终在这些业务成为风口 之前，提前介入，彻底甩开行业第二名，形 成长期垄断。

从2010年到2013年，亚马逊云计算 业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿 美元，年复合增长率超过200%。在IBM、 微软等云计算服务巨头的阴影下，华尔街 绝大部分投资机构并不看好贝佐斯的这项 投资。但他硬是凭着“烧钱战略”让亚马 逊AWS云服务脱颖而出成为全球第一， 2017年营收超过200亿美元。

面对华尔街经验主义的挑衅，贝佐斯总 有“预知未来”的能力去击碎所有的质疑。

亚马逊上市一个月时，贝佐斯受凯鹏 华盈、德意志银行等投资机构之约，参加 在墨西哥的游艇狂欢节。晚上他们在海滩 上享用完了大餐后，投资人们穿着带有海 盗标志的衣服出现。深夜时分，暴风开始 席卷沙滩，海面上波涛起伏，一股偏离方 向的浪头拍上堤岸，这些银行家们纷纷跑 进帐篷。贝佐斯站在堤岸上，目睹了这一 切，放声大笑。

巨无霸的边界

“我们种下了一粒种子，可能不知道它 会成为一棵什么样的树，但是我知道它将 来一定会成为一棵大树。”对于每一项新 的业务，贝佐斯都把它比喻为小种子。

亚马逊创立之初，只是一个去各大书 商那里去淘书，然后挂到网站上等顾客下 单，再邮寄的小公司。这让贝佐斯开始反 思：在互联网上，中小规模和单一品类的 B2C公司要获得成功异常艰难。和实体零 售业态相比，在线零售的特点是固定成本 高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运 营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效 途径。也正是因为固定成本高的特点，在没 有充足资本投入的情况下，中等规模的公 司很难成功。

在互联网上，“圈地”是解决上述问题 的有效策略。“公司越大，就越能从批发商 那里拿到低价货物，渠道能力会更强。公司 成长越快，就能进军更多领域、保持领先地 位，从而为顾客提供最优质服务。”拿到第 一笔投资后，贝佐斯立即为亚马逊确立了 一个战略—一“Get big first（扩张优先）”。

到如今，疯狂的扩张优先战略，已经让 亚马逊的边界非常模糊。

在基础的电商业务上，贝佐斯对于全 球范围的品类扩张，通常会遵循先推广运 营成熟的品类的法则。比如，在各个国家的 扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后 再推出服装。因为在美国，亚马逊收购了 Zappos和Endless等卖鞋的企业，积累 了很多卖鞋的经验。

而在亚马逊20多年的扩张中，总能找 到中国电商企业们亦步亦趋的影子。

比如，2000年后，亚马逊的自营业务 已经无法满足顾客的需求增长速度，贝佐 斯开始邀请第三方平台开店。当时业界都 认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零 售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕 食他们自己的零售业务。有人甚至指出第 三方商家开店，会让亚马逊的库存预测变 得困难。

不过贝佐斯说，第三方商家如果提供 优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾 客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类 扩充非常有益。在随后的发展中，那些没有 B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端 的物流外包给亚马逊管理，这有效地摊薄 了亚马逊仓储物流中心的成本。

现在，第三方平台已经成为亚马逊一 个重要的业务。截至目前，全球大约有超过 200万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的 商品销售占其总销售额的30%以上。并且 卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过 100万件商品。

无论是京东、当当，还是阿里，他们的 产品扩张战略，无一不是遵循了类似亚马 逊的逻辑。

贝佐斯关注消费者的购物体验，永远 胜过企业利润。而也正是对顾客购物体验 的关注，让贝佐斯扩张优先战略变得无远 弗届——

随着顾客从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做 对的事情一以严谨的商业逻辑保持着正 确的路径，持之以恒地提升顾客的体验。

如今，亚马逊已经售出超过3.54亿件 商品，Alexa人工智能已经超越谷歌，占 据市场70%的份额。在成立23年之后，这 个公司正进入鼎盛时期。

当贝佐斯更多地了解新行业，更多地 了解顾客需求后，也在做更多新的事情。从 而亚马逊不再仅仅是零售商、云计算解决 方案提供商，或是消费级人工智能公司和 物流公司……

毫无疑问，自由现金流模式的被认可， 成就了贝佐斯的扩张优先。亚马逊正在以 加速、创新的方式继续投资高增长领域一 以牺牲盈利为代价。尽管扩张和进入新领 域失败无数，但他也有足够的资本去试错 和迭代。因此他拥有了其他零售商、科技公 司无法匹敌的竞争能力。

在面对大型零售商时，亚马逊是公认 的定时炸弹。而在面对科技、银行和医疗等 行业时，亚马逊也越来越多地表现出这样 的特质。

贝佐斯每年致股东的信，都会附上 1997年的第一封信。因为他想要所有人都 谨记，亚马逊是一家只关注企业长期价值 的公司。同时，他也想要所有人都谨记，他 还是20多年前的那个贝佐斯，他有一个梦 想，要创立一个“万有商店”。

注意，这是一家技术型公司

在美国凤凰城.亚马逊的PHX3号小 件商品仓库里，工人们都在专注地按照流 程操作每一个订单。这座大约6万平方米 的仓库里，传送带超过9.6千米长，每天能 够发送数十万份货物。在某个节日期间，这 座仓库的峰值是向世界各地发送了900万 份货物。

要支撑如此大的数据，决定了亚马逊 必须是一个技术驱动型公司。

在亚马逊，对于每一件入库的商品，仓 库的工人们都将其就近随机地摆放在货架 上，他們会用手持设备先扫一下进入货架 的商品条形码，然后再扫一下货架的编码， 系统会自动记住货物的位置。有可能几本 书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里， 以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马 逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统 自动匹配的路径就近取货。

在亚马逊全球的任何一个仓库，都采 用自主研发的仓储物流系统，每个角落都 布满无线信号。工作人员仅仅是系统的执 行者而不是操作者。比如在包装的作业地 点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫， 系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出 所需的包装盒大小，而这位工人只需从面 前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装 盒即可。

亚马逊的数据化运营无处不在。贝佐 斯想用数据分析改善顾客体验和成本结 构，使之能以规模化的方式降低成本，从而 为顾客提供低价。

比如在设立新的运营中心时，贝佐斯 会用历史数据和现有的配送网络、预期的 商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等 指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰 值。从而计算出运营中心的容量，决定到底 是建设针对小件物品还是大件单独运输物 品的设施。

由于亚马逊是从用户需求出发去倒推 业务发展策略，因此获取用户需求的渠道 就变得尤为重要，这意味着要获取正确的 数据。对于每个业务部门来说，都需要有庞 大的数据库来支持。

比如在无线产品部门，工作人员每天 会看数据库里收集的用户需求和想法;每 个月会收到用户数以万计的邮件，工作人 员会通过邮件方式和客户对话。

杰夫·贝佐斯： 大多数决定都应该在掌握70%左右的信息时做出

如果要等到掌握了90%的信息再行动的话，基本上就已经慢了。

对于收集上来的用户需求，亚马逊并 不是每一条都去实现，而是会认真评估自 己能提供什么样的服务，是不是能很好地 解决用户的需求，根据自己的能力来排用 户需求实现的优先次序。

从需求的收集到需求的实现，数据化 运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会 告诉我们是对是错。”贝佐斯曾经说。正是 这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的 企业，在探险中总能找到正确的路径。

在亚马逊，技术团队是根据顾客—— 消费者、商家和开发者这三类用户的需求， 反向倒推如何用技术去实现这些需求的。 “开发一项技术永远不要为开发而开发，而 是要为顾客去开发。”

为了保证开放的API适合用户，亚马 逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进 行前期测试。而为了保证反应的灵活性，无 论是技术团队还是其他团队，大约是8～10 个人/组，当客户反馈进来后，弧马逊会将 它快速分配到不同的团队。由于公司结构 比较扁平，因此和客户相关的信息就能很 快地流向正确的团队，从而实现快速响应。

正是亚马逊强大的技术实力，让其在 2006年推出AWS服务时，当年就提供了 10种不同的存储服务，建立了社区，吸引 了24万以上的开发者用户注册。

技术支撑下的亚马逊，在人工智能、云 计算等方面的崛起和超越，已经重新定义 了它自己。以至于科技巨头谷歌，公开承认 自己最有威胁的竞争对手，是亚马逊。

失败者贝佐斯

放肆的大笑声总是随时随地伴随着贝 佐斯，但是没人会想到，有一天它会出现在 奥斯卡颁奖典礼上。

2017年2月26日，第89届奥斯卡颁 奖典礼如约而至，亚马逊成为当晚的最大 赢家。贝佐斯带领他的流媒体影业部门，从 杜比影院领走了3项大奖。《海边的曼彻 斯特》当属最大功臣，其拿下了最佳男主 角和6项提名。

电影的主人翁李潦倒半生，曾因为过 失致使两个女儿葬身火海，妻子也因此离 开了他。一年前，贝佐斯看到了这部“年度 最丧”电影的样片，被失败者的内心戏触 动后，他拍板买下电影的发行权。

习惯被赞美声围绕的贝佐斯，很少在 外人面前提及失败。即便媒体追问，他也会 一如既往地用哲学家的口吻说：“如果你 认为××是一个大错，那么我们目前在开 发‘更大的错误。”

毕竟亚马逊的业务太广泛，沟沟坎坎 总是要踩一些的。但是对于贝佐斯而言，有 些失败或许是真的痛。

尽管有电子阅读器Kindle这样的现象 级产品兜底，但是亚马逊在手机产品上的 缺位，是贝佐斯当下最大的遗憾之一。

2014年底，亚马逊Lab126工作室同 时发布了智能手机Fire Phone，以及智能 音箱Echo。在3年多之后，Fire Phone 让亚马逊损失数亿美元并以失败收场，而 Echo却在内部不看好的情况下，受到了消 费者追捧。

有人说Fire Phone的失败源于较高的 定价，这与亚马逊一贯的性价比路线不符; 也有人说，这是一款泯然众人的产品。而 Lab126工作的一位设计师则在事后将矛 头指向了贝佐斯：

在硬件和软件研发上，他的过分介入， 让团体和市场脱节了。

“贝佐斯控制着每一个关键的决策，这 让团队成员开始怀疑自己的决定。”“基本 上我们不是在为顾客设计手机——我们是 为贝佐斯设计手机。”

——这就是贝佐斯一贯的工作风格。 在投资界一直流传着这么一句话，说投资 亚马逊公司基本上就是在投资贝佐斯这个 人。这既是对他的赞誉，也透露了对亚马逊 的忧虑。

面对失败，贝佐斯表面上说要“耐心 实验”。但这时的他，往往不是重装上阵， 而是改换赛道。

Fire Phone项目失败后，贝佐斯直接 解雇了数十名从事手机开发的员工，而不 是让他们Fire Phone 1、Fire Phone 2地 改进下去。

在亚马逊发展的23年时间里，这样的 情况时常发生。

今天的亚马逊在投资、并购交易方面 以保守著称，原因可以追溯到2000年互联 网泡沫破灭期间。那时的贝佐斯还是激进 的，他先后投资或并购了生鲜食品配送服 务HomeGrocer、醫药电商Drugstore等 十余家公司。但是互联网泡沫破灭，彻底浇 凉了他的激情。

在中国B2C市场受挫时，贝佐斯同样 没有表现出越挫越勇的斗志。面对京东、阿 里、唯品会等本土电商的围剿，亚马逊中国 的份额只剩不足1%。此时的贝佐斯没有试 图力挽狂澜，而是把注意力放在了另一个 新兴市场——印度。

当他对印度亚马逊员工喊出“不要担 心成本，只要成功就行”的口号时，中国亚 马逊的员工不知有何感想。

贝佐斯常说，如果不能快速搞定失败， 那么企业最终的结果，必然将会是一塌糊 涂。而他搞定失败的方式，就是不恋战。

就像《海边的曼彻斯特》那样，故事 的结尾男主角没能打破内心的魔咒，最终 选择离开了家乡。对于业务线极为多元的 亚马逊来说，把精力放在下一个机会上，也 算是一个经济的选择。

效率第一，没有其他

贝佐斯仿佛一个矛盾的综合体，你很 难洞悉什么是他真实的想法，什么是基于 现实的选择。

贝佐斯经常被人拿来调侃的是他的一 则座右铭：善良比聪明更重要。它来自贝 佐斯10岁时，和祖父母出门旅行时发生的 故事。在对母校普林斯顿大学毕业生的一 次演讲中，他讲述了这个故事：

在那次旅行中，贝佐斯坐在车后座， 祖母坐在他旁边吸着烟。他讨厌烟味，于 是他想到了曾经看过的一个广告说，每吸 一口香烟会减少2分钟寿命。于是，他估 算了祖母每天要吸几支香烟，每支香烟要 吸几口等，然后洋洋得意地给出了一组 “科学”的数据：“每吸2分钟的烟，你就 少活9年！”

贝佐斯原本期待着他的小聪明和算术 技巧能赢得掌声，但他的祖母却哭了起来。 祖父在旁边语重心长地告诉他：“有一天 你会明白，善良比聪明更重要。”

贝佐斯在演讲时经常拿祖父的这句话 来体现自己的人生信条，但是实际上他从 没有放弃自己的聪明和由此相伴的刻薄。 这一点，亚马逊的员工最为感同身受。

在全世界的科技公司中，亚马逊以惊 人的效率和苛刻的管理著称。为了追求极 致的效率，贝佐斯不仅试图量化员工方方 面面的工作，甚至还会采用人盯人战术：

每个员工都可以使用在线“反馈工具” Anytime Feedback Tool，来批评或评价 他们的同事。反馈会报往上级管理层，并且 用于每周或每月的绩效考核。考核最差的 员工随时面临被开除的风险。

所以，亚马逊并不是一个传统意义上 有凝聚力的企业。在亚马逊内部，高级别 的员工几乎全部都从对抗的环境中成长起 来，他们经常会与别的员工产生冲突。因为 贝佐斯非常痛恨所谓的“社会凝聚力”，在 他看来只有平庸的人才会寻求共识，而亚 马逊的管理原则就是培养冲突。

事实上，贝佐斯自己就是一个狂暴的 领导者。面对不同意见，他甚至会质问员 工：“难道要我亲自过来，向你证明我是公 司CEO，你才能停止向我挑战吗？”

亚马逊还奉行节约的管理原则，员工 的福利很低。除了著名的门板办公桌外，亚 马逊的办公室里没有免费自助餐或者免费 零食，在餐厅吃饭没有补助，员工在公司停 车也要交停车费。

在亚马逊的员工之间还有个自嘲的笑 话：“当我们谈论工作生活平衡的时候，工 作永远排在第一，生活则是第二，而找到其 中的平衡排第三。”而让员工们感到不满 的是，贝佐斯自己每天却坚持睡至少8个 小时，并且把早上的时间都留给了家人。

正因如此，2014年在德国柏林举办的 第三届国际工会联盟会议上，贝佐斯“成 功”当选为全球最差老板。

当然，在亚马逊工作，员工也并非没有 收获。其中一个好处就是跳槽时会成为行 业的香饽饽。现在谷歌、微软等公司都在亚 马逊总部所在地西雅图建立了办公室，他 们很喜欢招前亚马逊员工，因为他们都有 很强的竞争力。

但一些猎头也给出了提醒，在招聘前 亚马逊员工的时候，其他公司需要谨慎一 些，因为这些人竞争性过强，会破坏团队的 协作性。

贝佐斯并不否认这个铁腕、刻薄的标 签，在他看来：“热爱竞争的人可能会选 择并热爱某一种文化，而喜欢探索和发明 的人可能会选择另一种文化。世界上有许 多独特而优秀的企业文化。我们不会说我 们的企业文化一定是正确的，但它只属于 我们。”

客观地说，亚马逊凭借平台优势，从来 不缺少全球顶尖人才的加盟。但它也是美 国大公司中员工流转率最高的公司之一。 “效率第一，没有其他”，这是贝佐斯的管理 哲学，简单、粗暴。

亚马逊之问

“有这么多需要创造的东西，有这么多 新生事物发生。人们不知道互联网会发展 到何种程度，这就是‘厂区一日游的意 义所在。——杰夫·贝佐斯”

在西雅图北部亚马逊厂区里，游客们 会在电梯口附近看到这样一块牌匾，上面 用醒目的白字提醒来访者，他们已经进入 了“国王”贝佐斯的地盘，或者说进入了 他的话语体系。

事实上，当人们还在为贝佐斯今天的 所作所为争论不休的时候，他的思绪早就 飞向了未来。

当然我们很难真正地从“厂区一日游” 中获取关于亚马逊未来的细致图景。因为 这家公司战略的透明度远低于同行—— 关于亚马逊的近期战术目标或远期战略愿 景，贝佐斯都鲜有公布。

但是有一些外界普遍能想到的问题， “厂区一日游”还是能够给出较为准确的 答 案：

比如亚马逊会最终抛弃供应商吗？答 案是肯定的。3D打印机及耗材类产品已 经成为仓库里的紧俏货。

贝佐斯总痴迷于那些破坏性的革命， 早在2013年，他就开设了一个售卖3D打 印机及耗材的商店。这项技术完全符合亚 马逊的低价主义路线，因为它能够进一步 消除供应链的成本，而贝佐斯的实验室已 经在做相关的商业化研究。

又比如亚马逊会成为全球反垄断斗争 的对象吗？答案也是肯定的。

3D打印机及耗材类产品已经成为亚马逊仓库里的紧俏货。

亚马逊每年都在拓展它的仓库面积。 它在某些市场正在扮演垄断者的角色，从 书籍到电子出版物，它加速了竞争对手的 灭亡。未来一定会有更多领域被亚马逊吞 噬，从某种程度上说，连贝佐斯也无法控制 这一进程。

不过，这些都不是基于贝佐斯的视角 提出的问题。因为他说过，亚马逊才刚刚起 步而已，过去以及现在他所做的都是在建 设基础设施和积累资本。

2018年2月20日，贝佐斯在社交网 络中透露，他正在得克萨斯州西部的山中 建设一座巨大的价值4200万美元的“万 年钟”。这台万年钟的秒针每年走一格，代 表世纪的指针每百年走一格，而一个报时 工具每千年会报时一次。

贝佐斯希望通过这种方式，提醒人们 关注未来以及人类当前活动对后代的影 响。在这方面，他绝对是慷慨的。

几天过后，他又在美国加州沙漠中发 起了一场名为“火星”的会议。约200名 嘉宾受到了邀请，包括2名宇航员、1名 诺贝尔奖得主、前美国国防部高级研究计 划负责人、英特尔首席执行官布莱恩·科 扎尼奇、著名科技达人亚当·萨维奇等。

这些全球最有影响力的人物，围在贝 佐斯旁边认真地谈论着重大议题：引力波、 脉冲星、帮助聋人以全新方式感知世界的 工具、机器人抓取前沿技术、超高效3D打 印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在会议举办之时，贝佐斯还宣布他 名下的“蓝色起源”航天公司，即将在今 年正式推出商业化太空旅行服务。

所以，就像我们很难概括今天的亚马 逊一样，未来的亚马逊同样充满了无限可 能。重要的是，贝佐斯做好了长跑的准备。 他不关心沿途的風景，因为那是观众逗留 的地方，他只需要知道这是一场长跑，此刻 绝对不是终点。

正如过去的21年一样，贝佐斯在刚 刚发布的《致股东的信》里附上了最初写 于1997年的那封信，时间依然是第1天 （Dayl）——永远是创业的第1天。