韩璐

2011年9月，卫哲在上海组建了自己的私募基金——嘉御基金（下称“嘉御”），挥别过去闪耀的“打工皇帝”身份，转身做起了创造价值的投资人。曾经万国证券、普华永道、百安居、阿里的职业经历，为卫哲的新征途赢得了很高的起点，包括马云、李泽楷在内的知名LP赫然在列。

卫哲将嘉御比作贝恩咨询+贝恩投资的结合体，免费为项目做业务咨询，同时甄选优质标的。六年来两期美元基金两期人民币基金累计投资38个项目，4个项目海外上市，包括香港上市的江南布衣和最近美国上市的精锐教育。7个项目并购退出，包括91无线和中农网等。如此短的时间如此高的成功率使二期5.5亿美元基金募集耗时仅为4个月，很多与LP的谈判在卫哲的办公室里就完成了。

他在接受《21CBR》记者专访时坦言，健康的盈利模式是嘉御挑选项目的根本。在这个全民PE的时代，这位下海的“老司机”，如何驾驭新方向？

绕行“四大坑”

21CBR：不同性质基金之间，会有明显偏好区分吗？

卫哲：投资偏好通常由两件事决定，一是基金年限，我们美元基金的年限设定为12年，人民币基金年限为8年，这在行业中属于长周期了，即便如此，还是有4年时间差，基金的存续时间意味着在项目选择上存在差异。

以人民币基金为例，投资期为3到4年，通常第一年我们投资非盈利项目，但第二年必须有盈利。因为人民币基金的退出主要以A股上市为渠道，若是三年盈利期后再加速上市，也需要1到2年时间，上市之后再考虑锁定期，基本上需要6-8年时间，恰好8年是一个“6+2”的基金周期，所以人民币我们只允许第一年投资非盈利项目。

我最反对的是披上互联网的外衣，带来没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。

而美元基金不同，由于企业海外上市对盈利要求相对宽松、灵活，可以第三年甚至第四年才要求盈利。基金年限决定了盈利偏好，又决定了行业选择上的差别。目前大部分纯互联网项目，已经不适合人民币基金投资了，但对美元基金依旧是合适的。

21CBR：如何快速判断项目的盈利可能？

卫哲：盈利并非有盈利模式，有盈利模式不等于有盈利，我们更看好的是有盈利模式。盈利模式的前提，一是为用户或者产业链创造真实价值，这是创业初期，创业团队需要明白的。二是能够提高经营效率，这是投资人能够帮助改善的。我最反对的是披上互联网的外衣，带来没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。

21CBR：在帮助被投项目提高效率方面，有具体案例吗？

卫哲：我们不会用传统与互联网来划分企业性质，区别在于是否拥抱技术以及是否拥抱组织变革。以江南布衣为例，他们的诉求是改善供应链，在沃尔玛时代，他们创造了IT化供应链，预测销售、自动补货，确保安全库存，提高周转效率。

我们在此基础上再跳跃形成供应链电商化，创造了类似于“内淘宝”的供应链模式。首先尝试了在门店内锁住所有服装每一款颜色与尺码的最后一件库存，由消费者在门店试穿买单，仓库24小时内送货到家。第二步，开始推零库存店，门店体验试穿，仓库直接配送，全国总仓一盘货。这样一来，库存和供应链周转效率提升，客户满意度提高，以前由于商场缺色缺码造成的营业额损失不存在了。库存降低，坪效却在提高。

21CBR：哪些是“伪风口，伪需求”？

卫哲：四大坑——伪技术，伪需求，低效率，大玩家。

如今大量的人工智能、区块链公司是伪技术，将简单的机器学习包装成人工智能。第二，伪需求，存在于大量O2O中。比如上門做指甲，选择上门业务是因为比到店便宜。在实际商业中应该相反，却因为资本补贴产生了需求。当补贴消失，回归真实价格，消费者需求就消失了。第三，低效率，以共享单车为例，解锁、GPS定位，虽然技术门槛不高，但技术是真的，需求也是真的。在投入产出比上是低效率。第四，大玩家，也就是BAT进入收割的领域。

21CBR：嘉御目前关注的领域中，在哪些细分方向会有机会？

卫哲：我们关注的领域里，纯互联网机会并不多。互联网是周期特别明显的行业，收割完一批企业后，很难再培育下一批企业，况且中国互联网巨头已经全方位渗透到竞争与收购，创业者的空间很小。所以，另外三个领域反而变得更有机会。

一个我们称之为新零售通路，也就是新渠道。另一个是新零售品牌，如今被统称为“新零售”，不再是纯电商，也不再是纯线下，而是在某些品类下的新零售通路。第三个领域是B2B。其中有三类机会将越来越好：B2B服务类，且是轻重结合，既销售软件又能提供服务；B2B产品型，且是软硬兼施，有硬件也有软件；B2B交易型，且是大小通吃，自营与平台业务相结合。

坐稳副驾驶

21CBR：之前是企业人，如今开始做投资人，身份转换背后最大的差别是什么？

卫哲：最大的差别是从自己握方向盘，换到了副驾驶的位置，当然也有投资人坐在后座的。老司机坐副驾驶，肯定手会痒，特别是眼睁睁看着司机开错路了。这几年我们已经避免了这种纠错冲动。坐副驾驶，需要容忍驾驶员犯错，无非是判断这错有多大，绕了弯路后还能到目的地吗？晚了多久？如果面前有坑没绕开，那我们要判断是会翻车还是只是小颠簸，倘若是后者，只要下次学会绕开就行了。

副驾驶的秘诀，就是要容忍驾驶员犯错，我们称之为企业可承受的错误，如果创始人坚持就让他试错，事后做好复盘就行。

21CBR：驾驶员通常会犯什么错误？

卫哲：不同企业会在不同阶段犯不同错误。冲动地扩产品线、扩城市拓展业务是最常见的。我们一直强调，绝大部分行业要先做密度，覆盖城市从4—5个到10多个时，供应链压力、管理压力会增加，甚至品牌传播力会下降，相应密度就下降。这个问题事先劝说，企业通常也不会采纳，但至少会听我们建议，把跨地区发展的速度变慢，从可能翻车到稍有颠簸。往往企业回头看，就发现走得太急，发现深耕本地区域市场的重要性，把密度做好，把“团队先行”做好。业务扩张，钱准备好不能去，一定要人准备好才能去，谋定而后动。

21CBR：嘉御有没有经历过一些颠簸，或者对所投项目有过反思？

卫哲：做投资后，我们自己也走过三大坑。

第一，我们原来希望做“雪中送炭”型的资本，现在只做锦上添花型。我们曾经想成为帮助企业扭转乾坤、扭亏为盈的角色，把行业第五、第六名，或者做得不太好的变成领军者，我们曾在美元一期基金时做过三四个类似的项目，成功失败皆有。我们意识到投资占股比例小的情况下，很难对整个企业做大的改变，所以后来几只基金的项目都是锦上添花。

第二个坑，我们尝试去教小学生，咨询和投资较为早期的项目，后来发现自己的能力还是擅长中学辅导，所以从咨询阶段到投资阶段，都开始坚守中后期项目，不再做较早期的项目。

第三个坑，我们明确不投资“不熟悉的领域”和“太熟悉的人”。太熟悉的老同事、老朋友，做与他不匹配的业务，这笔学费我们同样交过。

21CBR：理想的投资人与创业者之间应该是什么样的关系？

卫哲：不同阶段的投资，关系不一样。如果把企业的成长阶段分为幼儿园、小学、中学、大学、研究生，投资人应该是陪伴企业成长不同阶段的老师。幼儿园老师的功能就好像天使投资人，不要过多干预他的成长，业务模式转型也很正常。小学又不同，VC需要制定规矩和计划。我们的定位是中学老师，给青春期的孩子做教育，对外看战略对内抓团队和组织。而大学老师需要更关注走向市场，譬如资本市场并购等。

我们明确不投资“不熟悉的领域”和“太熟悉的人”。

聚焦95后

21CBR：目前的创业者或者团队中，普遍存在哪些问题？

卫哲：第一，是如何面对95后员工。如今95后成为主力员工，用陈旧的员工管理方法是不适合的，这是一个普遍的不适应。

第二，是盲目启用合伙人制度。很多企業并不了解合伙人制度，并不是所有企业都适合合伙人制度，它的特点是票决制。企业通常的决策权，或者按照公司级别，或者按照股权比例，而合伙人制度两者皆不是，企业中不同级别在决策时，享用相同的票选权。但这个本质是很多企业不理解且做不到的。

所以我们会和企业说，不要盲目追求社会上流行什么制度，而去找企业适合什么制度。比如很多品牌都尝试公私合营，考虑团队内部加盟，但实际上“小店靠加盟，大店靠管理”。100平米以下，员工在五六个人的时候，内部加盟是最好的方式，对店长管理要求不高。但1万平米的大店，加盟制度一定是毁灭性的。不评估行业、企业性质和发展阶段是否适合，就盲目照搬新制度，是最危险的。

21CBR： 95后与80或者90后最大的区别是什么？

卫哲：三个特点。第一，他们是小康1.0，从消费行为上来看，85后存钱，90后不存钱，而95后敢借钱，这也是中国能够迎来消费信贷爆发的重要原因。

第二，他们是独生子女2.0，很多人的父母是中国第一代独生子女，因此这代人的心理安全感是最弱的，对他们来说不管是工作还是购买服务或商品，好玩大于好用。

第三，他们是移动互联网原住民。85后的互联网开端是PC，从互联网到移动互联网有一个习惯迁移和过渡的过程，90后是PC和移动端各半，但95后的触网是从移动端开始的，对互联网和电脑的理解不如手机，这就意味着如果不能占据手机，就不能占据95后。