孙杰

我们单位认真研究新的环境，迅速清晰定位，明确职责和任务，及时转变经营观念、调整经营考核思路，围绕保油上产快速优化、调整生产经营运行模式，逐步探索并形成了一套适应于现阶段生产经营要求的管理机制，取得了较好的效果。

一、以保油上产为己任，强化生产运行，提高生产效率

（一）优化生产运行模式，履行保油上产职责

以产量优先为原则，组织实施“两先一保”的生产运行模式。两先：根据采油厂的作业生产计划，在井号分配上优先安排高产井、大头井、重点井的作业施工；在车辆保障上，优先保障高产井、重点井的施工需求，确保按计划、按进度及时完工。一保：优先组织采油厂上产措施项目施工，积极加强与业务部门的协调沟通，协同作战，一体作战，快速组织队伍和动力，确保采油厂上产措施的高效实施。

（二）建立疑难作业井内部激励政策

疑难井是指在作业施工过程中由于地层或套管因素造成的与正常生产井相比可能存在的质量风险大、施工进度慢的一类油水井。因存在一定的难度和风险，作业队一般都不想搬上这样的井，造成生产运行出现脱节现象。为此我们探索建立和完善了疑难井内部分配和考核的激励政策，在确保公平、合理的情况下，全面做好作业工作量的平衡运行。

（三）建立和完善生产计划考核机制，提高车辆使用效率

⑴实施生产计划定点运行，提高计划的准确性

作业生产计划不准确，容易造成车辆到井场后达不到施工条件而产生车辆怠工，甚至造成放空车现象，降低了车辆的使用效率，造成运费的浪费。生产计划定点运行就是作业队根据现场施工的具体情况，对施工进度作出较为准确的预测，确定下步施工需用车辆的时间，调度室根据作业队的需求以及车辆情况，定点安排相应车辆到施工现场，提高生产计划的准确性和执行率，减少因准备不足等原因而造成的车辆怠工，提高车辆的使用效率，减少运费的无功投入。

⑵建立计划执行率考核激励机制

在生产计划的执行过程中，对运费支出影响较大的主要是水泥车和配套搬家车辆，因此我们建立了水泥车和搬家车辆计划执行率两个方面的考核机制。

①水泥车计划执行率情况

水泥车计划执行率C=（计划正点实施次数A÷计划总次数B）×100%。下面是2008年第一、二季度的水泥车计划执行率统计表。

②搬家车计划执行率情况

搬家车计划执行率C=（计划正点实施次数A÷计划总次数B）×100%。下面是2008年第一、二季度的搬家车计划执行率统计表。

③建立计划执行率考核激励机制

（四）建立生产运行协调配合机制，提高运行效率

针对目前作业生产运行中存在着协作机制不完善、协作不利的问题，我们建立了以生产运行办为主，技术管理办、经营管理办共同参与的生产运行协调小组，统一协调各基层在作业施工过程中生产、质量、结算等遇到的难题，做好与管理区、机关相关部室的协调沟通，科学调度施工队伍，实现作业队伍与作业需求的最佳配置。

日常运行中，大队根据采油厂的任务要求，制定严格、精确的生产进度计划，每日由生产运行协调小组对作业运行情况进行现场督查指导，及时解决出现的问题，努力缩短占井周期，提高作业时效，保证作业施工按计划运行，做到按时搬上、按时施工、按时投产。

二、以延长油水井免修期为目标，强化质量管理，提高施工质量

（一）引入质量道德理念，强化质量意识

⑴以质量道德观念调控职工工作动机

工作动机是施工质量的起点，动机质量决定施工质量。为此我们建立健全了员工岗位责任制，对每一个岗位的行为进行明确的约束，实施岗位承诺，严格按照岗位承诺的内容考核和评价职工的质量行为，并用道德思维方法来调控工作动机，促使每个职工总是抱着良好的主观愿望和动机来履行自己的职责，建立起个人信誉，树立起良好形象。

⑵以质量道德观念树立起诚信形象

在作业施工过程中，教育员工把遵守道德规范当作一种对企业负责的使命，只有在符合道德规范的前提下从事经济效益的活动，才能有效避免短期的缺乏经营道德的质量行为出现，对外树立起“诚信经营”的企业形象，肩负起“井深千米、负责到底”的重任。

（二）实施工序回溯法管理，提高作业工序能力

⑴作业工序回溯法管理

运用质量功能展开，从质量保证的角度出发，用质量分解矩阵（质量屋）将质量目标的实现分解到各个环节中去。回溯法工序管理策略按照最终的需求，从最后一道工序向第一道工序反向分配相应需求要求，并使紧邻工序相互匹配，保证整个整体处于最大效用状态。在完成整体需求要求分配及匹配之后，各个工序相互独立，各个工序只需对自己活动负责。回溯法工序管理策略能充分保障各工序按照产品设计和过程设计的要求。回溯法管理策略指按照生产工艺流程逆项分解内外部的工序要求，形成逐级分解的要求满足展开图，同时保证紧邻的上下游工序之间的能力匹配。如果出现不匹配，应马上调整。对于一个工序级数较大的施工项目而言，工序之间的微小偏差，经过逐级放大作用，会产生很大的放大效应，造成巨大的风险损失。

回溯法工序管理策略按照最终的需求要求，从最后一道工序向第一道工序反向分配响应需求，并使紧邻工序相互匹配，如图三所示，A、B为紧邻的上下游工序，A为上游工序，B为下游工序。图中阴影部分表示A、B工序相互匹配的部分，右图空白为A工序能力不足部分，而左图空白则为A工序能力剩余及无效部分。

⑵建立作业工序质量指导书制度

根据作业工艺流程，通过工序回溯法确定了59个关键控制点，制定出相应的施工质量控制要求，由作业队工程技术员根据每口作业井方案的具体工序及井况建立“质量控制指导书”，确定出每道工序的责任人，并对现场施工人员进行技术和质量交底，严格按标准要求组织施工、监督落实，把好每道工序质量关，做到工序控制点跟踪到位、杜绝质量失控现象。

（三）完善内部质量管理流程，优化质量体系

⑴建立和完善作业质量第一责任人制度

质量第一责任人是指各作业队负责技术质量管理工作的工程技术员和地质技术员，大队与作业队质量第一责任人签定《质量责任状》，质量第一责任人对作业施工質量负总责，并把责任分解到班组和岗位。在施工过程中，不按质量第一责任人要求施工，质量第一责任人有权制止。大队根据生产经营指标，确定作业质量管理目标，确定大队作业措施井成功率和维护井成功率，全年两项指标同时完成或超额完成上述指标的作业队，大队奖质量第一责任人600元，否则扣质量第一责任人400元，以加强作业施工质量的监控管理。

⑵强化监督，全面落实标准化施工

为提高质量管理实效，大队建立和完善了作业方案运行和质量管理工作流程，在技术办设置了专职质量监督岗位，每日对重大施工、重点工序进行现场督查，监督作业队严格按标准化施工。同时开发应用了作业施工跟踪系统，每日对作业施工用料情况、标准化施工进行及时跟踪、公示，监督作业队严格按设计施工，确保标准化施工落实到位。

⑶积极开展质量管理活动，促进施工质量提高

大队积极开展了“工序经验交流”和“我来上堂技术课”活动，对工序施工中存在的问题和成功经验进行广泛的学习、交流，对典型经验进行总结，对典型案例进行剖析，丰富实践经验，提高了技术人员处理复杂情况的能力，促进了施工能力和质量水平的提高。

【参考文献】

[1]李森. 浅谈如何加强油田井下作业及安全管理[J]. 中国科技博览， 2016（4）：310-310.

[2]付红. 精细油井管理，提高原油上产[J]. 工程技术：引文版， 2016（7）：00238-00238.