(英国莱斯特大学)

一、领导行为

Stogdill(1950)认为领导力是影响一个群体的人达到某个目标的能力。

领导力与权力不同，是领导者在不强迫他人的情况下影响他人朝着共同的目标前进。领导者也明显不同于管理者。Kotter(1990)认为领导者建立了一个方向，一种战略思维方式，或一个让他人遵循和实现的特定目标。Bass(1990)认为领导行为可分为交易型领导和变革型领导，前者主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属，后者主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。前者强调交易，后者强调改变。

二、变革型领导

与变革型领导相比，交易型领导具有更多的限制，一是交易型领导只关注现在，不会考虑未来(Odumeru and Ifeanyi，2013)二是交易型领导者没有创新倾向;而真正的领导者应该有动力去改变和创新(Kotter，1990)，三是交易型领导者使用被动策略管理公司，不在战略方向上工作。而变革型领导能够吸收交易的所有积极因素，并弥补其局限性。变革型领导深入研究组织，把领导者和下属的角色相互联系起来，并通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动，把组织建成一个所有成员的命运共同体(Hawkins，1997)。具体而言，变革型领导有以下主要组成部分：

一是“魅力”，Weber(1968)认为魅力是领导者具有的一系列非凡品质这，些品质代表了每个追随者希望领导者所拥有的特殊技能。魅力也是一个与“参照性权力”相关的概念，它代表了五种社会权力基础之一(French and Raven,1959).参照性权力是指个人具有的吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的权力或能力。这种权力是基于权力拥有者超凡的个人魅力和人际关系技能的。这种权力的追随者非常认同这些个人品质，并且从自己是个公认的追随者中得到满，例如，民族主义或爱国主义也被认为是一种无形的参照性权力。

二是鼓舞性激励，领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。

三是智力刺激，被认为是领导者应该拥有的最重要的元素之一，以便有效地建立一个协作和协同的群体。这包括让人们想要学习，并将消极的工作活动转变为更有趣的活动。

四是个人关怀，领导者与每位员工建立人际关系，关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就像教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。

总体来看，可以说变革型领导者具有某种情商，即能够感受，产生，理解和调节情绪，以便以某种方式帮助下属，获得下属的认同感(George，2000)。

三、变革型领导的优势和劣势

不同于交易型领导，变革型领导使领导变得更有意义。变革型领导者超越了个人利益，他们为团队的利益而努力，注重提升员工的能力，帮助下属克服在工作环境中遇到的压力，因此，下属也更愿意为领导者更加努力工作(Bass，1990)。此外，变革型领导者及其追随者之间建立了紧密的联系，他们之间相互尊重、信任和忠诚，相互给予支持-这是成功工作的基本要求。

变革型领导也不是完美的，同样存在缺陷。首先，有时候，一个变革型的领导者可能会变成一个自恋的领导者，他滥用他的魅力和象征性的力量来获得他的追随者的认可和共识(Stein，2013)。其次，过分强调企业凝聚力，变革型领导者倾向于在自己和追随者之间建立共同利益以实现目标(Burns，1978)。他倡导一种共同文化，如果成员对共同文华有异议，他们将受到处罚，这可能会遏制下属的创造力。最后，如前所述，领导者的意识形态是唯一应该遵循的意识形态，反对者不应该表达自己的观点，因为有效的变革型领导者会尽量减少分歧。但从另一个角度来看，让追随者对某种观点持不同意见有利的，因为他们可以创造新的解决方案或产生有助于成功实现业务目标的新想法。甚至，有时候如果下属不发表相关意见，那么可能无法实现业务目标。

四、结论

作为一种重要的领导方式，变革型领导有其独特的魅力，能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力，但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。因此，在实际应用中，我们应该辩证的看待这种领导方式，既要看到其优势又要看到其不足之处，在充分发挥其优势的基础上，调整策略，弥补其不足之处。