闫晗

【摘要】企业集团财务管理直接影响到企业集团的资金周转、内控和决策等方面的效率。财务管理主要解决企业资金资源如何有效配置的问题。合理配置资金资源能提高企业运营效率，获得理想的收益。现阶段企业集团的财务管理中出现了比如决策机制不灵活、监管和惩罚机制不健全、企业集团财务冗杂、管理困难等一系列问题。本文从财务管理的当下典型问题进行分析，并对改革企业集团财务管理机制提出合理的建议。

【关键词】企业集团；财务管理体系；构建

1引言

企业集团的财务管理影响了整个企业集团运行的灵活性和稳定性，也是支持企业持续稳定经营发展的重要力量。现阶段存在企业集团财务管理方面的突出问题较为严重地影响了整个企业的运营和效率。财务管理中存在的监管机制不够健全、监管风险较大、决策机制有漏洞等问题亟待解决，从而保障企业集团财务管理的科学性和规范性。

2财务管理机制的内涵

一个较为有效的企业集团财务管理机制是一种责任清晰、权责明确的财务管理制度，也是涉及人力、财务等多层次多领域部门的财务监管制度、协调多部门经济利益的经济联合管理机制。传统意义上的财务管理体制模式分为集权管理、分权管理和相融管理。集权管理模式適用于规模小的，负责人员较少的新型企业：分权管理模式是母子企业划分职责，母公司企业负责战略方面的制定，而子公司负责具体的企业内部事务：相融管理则结合了上述两种模式的特征。此外，影响企业集团财务管理体制的因素还包括企业集团所处的财务环境。财务环境分为微观环境和宏观环境，微观环境包括企业集团内部结构设置和规模大小情况：宏观环境包括人文，社会，政治，经济的大环境。宏观和微观的环境影响作用都非常重要。而现阶段，企业集团要更加注重微观环境，根据企业集团的发展时期选择和改善财务管理模式。

3我国集团财务管理模式分类

3.1集权类型的财务管理模式

集权类型财务管理模式的集团一般适用于以母公司和子公司为管理模式的集团，母公司对子公司的日常工作活动进行严格的监督管理，实行统一管理的模式，并且掌握大部分的决策权。而集权型财务管理模式就能够很好的满足这种集团的财务管理，它能够对所有的子公司进行统一的安排和指挥，这样就有利于集团母公司发挥整体的财务调控能力，也有利于降低集团的财务风险和经营风险。但是这种财务管理模式也存在一些缺点，如财务管理的权力高度集中于母公司，子公司不能很好的发挥自身的能动性，这样容易挫伤子公司生产经营管理的积极性：权利的高度集中也容易导致重大决策失误，从而影响整个集团的发展。

3.2分权类型的财务管理模式

采用分权型财务管理模式的集团，其下属的子公司拥有足够的财务管理和财务决策的权力，能够对自身的财务进行充分的管理和决策，而母公司的职能主要就是间接的监督和管理。在这种条件下，子公司在投资、融资、筹资等财务工作方面都拥有充分的决策权，能够根据自己的实际情况进行精确的判断，从而作出更加正确无误的决策。但是这种管理模式也存在一些缺点，如不能对集团下属所有的公司进行统一协调、管理，容易出现有的子公司为了自身利益而损害集团利益等问题。

3.3集权和分权相结合的财务管理模式

集权和分权相结合的财务模式强调的是恰到好处的集权和分权，根据集团、子公司和母公司的实际情况进行比重权衡。采用这种管理模式，既能够很好的发挥母公司整体的财务调控能力，又能够充分的发挥子公司的主观能动性：它将前两者相结合，克服了前两者的缺点，将集权和分权模式的优点融合，是企业集团进行财务管理的最佳模式。但是，在实际的操作过程中，企业集团则很难对集权和分权的平衡点进行把握，需要在操作过程中不断的对管理权限进行修正。

4目前我国集团财务管理模式存在的问题

4.1财务管理目标存在一定的局限性

所谓财务目标，是指一个集团财务管理工作开展所希望实现的结果以及达到什么样的目的，它在很大程度上决定着集团财务管理模式的选取和财务管理工作开展的方向。目前来看，大多数企业集团的财务管理目标都是以股东利益最大化为标准的，而在一定程度上忽视了作为推动集团发展重要力量的工作人员的利益。这样的财务管理目标没有从大多数相关人员的切身利益出发，不利于集团的战略目标的实现和企业的长远发展。

4.2财务会计信息化建设落后

有些企业集团的科技化发展较为缓慢，跟不上信息技术和网络技术发展的步伐，信息化建设落后。技术在企业集团财务管理中的作用非常巨大，运用技术可以提高财务管理的效率和水平，保证财务信息的储存可靠。现阶段，较多企业集团在应用会计信息化的技术上缺乏实践经验，导致财务信息管理存在安全隐患，财务管理效果低下，造成资源浪费，财务管理人员缺乏灵活性，任务繁重，造成企业运营的压力。

4.3财务管理机制尚未完善

所谓的财务管理机制，主要是集团用于规范各个公司行为主体责任、权力、利益等方面关系的安排，它能够协调集团内部各公司、各个方面的财务关系。对于财务管理目标的制定，集团不应该只是片面的重视股东的利益，还应该为其他的利益相关者提供一定的利益保障：只有集团内部各个部门、员工之间的相互合作才能创造出更大的价值，实现集团利益的最大化。因此，集团的财权应该在关键利益相关者之间进行均衡的配置。

4.4绩效评价体系的建设缺乏合理性

业绩评价是对集团的财务管理目标的实现情况进行考察，它与财务目标的定位有着密切的联系。就目前的状况来看，大多数企业集团所建立起来的业绩评价指标以及业绩评价体系都是以结果为导向的，是对集团各种活动的事后测量，从而无法很好的反映导致结果的各种原因，不能对这些影响因素进行及时的总结归纳，也无法有效的开展后期预测工作。

4.5缺乏严格的监督管理体系

企业集团频繁出现财务问题的一个主要原因是没有充分的重视企业内部控制工作。很久以来，国内的企业集团对于内部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的认为财务监督可以替代企业的内部控制对内部各种活动进行监督和控制，因此没有建立起健全的内部控制体系、缺乏完善的内部控制制度。有的内部控制部门缺乏必要的独立性，也使得内部控制工作的效果无法很好的体现出来。缺乏严格的监督管理体系对内部财务活动进行有效的监管，集团出现财务风险、经营风险的几率就会大大增加，集团的后期发展也会受到阻滞。

5企业集团财务管理体系的构建

5.1企业的财务职能

企业的财务在运行中所固有的功能即为财务职能。企业资金的运动及其所体现的经济关系，形成了财务职能的起源，其具体表现为筹资、投资以及分配等过程的管理，包括财务预测、财务决策、财务控制以及财务分析等。

5.2财务决策权的选择

（1）配置模式。财务决策权的配置分为三大类：一是集权型，二是分权型，三是相融型。通常情况下，集权制中的子公司没有财务决策权，所有经营管理的决策权都集中在母公司，子公司只是根据母公司的决策进行执行和落实。分权制体系下，母公司只在重大财务事项上保留对子公司的决策审批权，除此之外，母公司不干预子公司的日常经营与财务活动，但子公司需要向母公司备案。相融制是介于集权制与分权制之间，财权将在母公司与子公司之间进行分配。（2）财务决策权的选择。从成本上来考虑，集权制损害了子公司经营的积极性，导致决策效率不高：分权制将可能出现子公司的决策和行为与集团总体目标不一致，资源的利用率也比集权制低。选择合适的财务决策权能够使成本最小化，收益最大化。规模较小的企业集团更有可能采取集权制，规模较大的企业集团更偏向于集权型的相融制。

5.3实施财务控制

5.3.1财务治理

财务治理主要分为三个方面：一是集团公司财务控制机制与机构，二是财务总监或财务主管委派制，三是内部审计。以我国为例，我国采用的是大陆法模式，在董事会之外，设置监事会，实施对公司的财务监督。监事会的职责被明确规定，监事的任职资格也被严格限制，所以说监事会具有很强的独立性和很高的地位。上市公司则同时采用英美法系模式，引入独立董事制度，设立审计委员会。子公司的财务总监或财务主管人员由母公司以行政方式派出，主管子公司所有财务事项，财务决策效率得到提高，能够较好实现母公司的战略理念及管理目标。内部审计使得母公司能够对各子公司实施财务控制，能够有效保证财务人员委派制运作效果。内部审计机构设置主要有三种模式，第一种是由董事会领导内审机构，实施对母公司和子公司的监督检查：第二种是由集团总裁分管内审机构，对母公司与子公司实施监督检查：第三种是集团财务总监负责管理审计机构。内部审计机构的职能包括：监督职能，评价职能以及价值增值服务职能。

5.3.2财务管理

集团财务管理是一种运行机制，它主要是研究如何通过财务决策实现财务目标，进而达到企业价值最大化。一般情况下，集团财务管理体系应包括五个方面：（1）业务流程和管理制度。紧密型企业集团的经营模式可以通过标准的业务流程和规范的管理制度来固化，从而达到快速复制和扩张，并有利于考核和监控。制定规范、统一的业务流程和管理制度对集团实施财务控制有着重大的意义。（2）会计政策。会计核算和财务信息不够理想，主要是因为不同子公司的核算标准和规则不同，使得通过会计核算反映的经营结果难以比较，并且有的子公司为了短期利益的考虑，有时会采用做假账等手段粉饰经营业绩。统一的会计核算方法和会计政策，对企业集团保持统一具有重要意义，能够反映出集团整体财务状况和经营成果，能够使母子公司之间具有可比性，更有利于集团内部的考核。（3）资金管理。严谨的资金控制流程是集团财务管理水平及内控体系的直接体现。集团对子公司资金进行“收支两条线”管理，能够有效整合集团资金，提高资金流动速度，防止资金挪用，保证资金安全。（4）投资管理。企业集团中的投资权一般是集权的，对于超过一定限额的固定资产的新增和处置，应上报母公司审核批准，并纳入母公司统筹管理。（5）预算管理。预算管理是市场经济发达国家必备的、基础性的管理制度，是企业运营管理必备的管理方法和工具。预算是对未来时期的数量预测，主要是用来分配企业的资源，实现企业初步设定的战略目标。全面预算范围较广，包含了经营预算、投资预算以及财务预算等各个方面，与企业的战略规划、经营目标和经营计划有紧密联系，是形成企业关键指标的重要依据，是绩效管理的基础。

5.4建立决策支持型财务体系

作为现代企业的财务管理者，一定要努力实现从核算型财务向管理型财务的转变，要努力培养创新性和前瞻性的思维，要具有精湛的专业技能。为了实现这一转变，需要从以下几方面着手开展工作。（1）数据报表。数据报表能够向管理层提供有价值的信息，能够让决策者做出准确的判断，更有利于建立经营数据库，有效满足内部管理和信息披露需要。数据报表应该做到直观易懂、层次清晰，数据来源相同，便于横向对比和汇总。（2）财务分析。财务分析需要对财务信息进行分析与评价，给决策者做出决策提供有效支撑。财务分析不需要长篇大论，也不能仅就財务本身进行讨论，而是要与业务活动进行充分的结合，也就是“业财融合”进行分析才有价值。此外，财务分析也忌用复杂的图表和模型进行，只需要用最简单的方式把情况讲清楚。（3）绩效评价。绩效评价是以绩效改进为目的的，是绩效改进的动力。同时，预算的存在离不开绩效评价，奖惩的实施靠的也是绩效评价。绩效评价不能够以单一的财务指标衡量企业的业绩，这是不全面的，容易使经营者产生短期行为，对企业的长期发展具有极大破坏作用。因此，必须建立科学的绩效评价模型。

6结束语

企业集团在世界经济发展的大环境下出现了一系列的财务管理问题，这些问题造成了企业的营业能力下降，发展能力变弱，难以跟上经济发展的步伐。要加快企业集团财务管理的改革和完善，解决资金管理、投资管理、财务信息管理等方面出现的问题，在世界财务运行轨道上摆正方向，提高企业集团财务管理的水平和质量。