黄丹丹

[摘 要]外聘员工在高校行政部门所占比重日益增加，但管理比较陈旧和简单。本文通过对高校行政部门外聘人员的管理现状进行调研，提出绩效管理的优化管理举措，从招聘选拔、绩效考核、培训开发与激励等方面进行综合分析，旨在为高校行政部门外聘员工管理探索有效的管理路径。

[关键词]高校；行政部门；外聘员工；绩效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.086

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）04-0-02

0 引 言

随着高校社会化改革的不断深入，高校行政部门根据实际的工作需要，增加了“外聘员工”这种新的用工模式，他们主要从事服务、一线、基层等工作。然而，在高校固有的管理方式的制约和影响下，外聘员工的身份地位、薪酬福利、岗位职务以及切身利益的劳动保障等，都与在编员工存在较大差异，这部分差异对外聘员工的热情和工作积极性造成了一定程度的冲击，并成为高校行政部门用工中的一个潜在不安定因素。为突破高校行政部门外聘人员管理的这一瓶颈，本文试图从人力资源的角度出发，根据绩效管理等相关理论，针对高校行政部门外聘员工现存的管理问题进行分析，探索建立合理有效的绩效管理机制，解决单位外聘员工的管理问题，以提高高校行政部门的整体竞争力。

1 高校行政部门外聘员工管理现状

从当前统计的数据来看，高校行政部门外聘员工的比重在日益加大，他们负责的岗位和工作也成为高校行政部门发展的重要组成部分。高校行政部门在绩效考核管理中，对人力资源管理不够重视，对外聘人员的管理比较简单、陈旧，没有形成一套系统的管理制度，不仅选聘程序不够规范，薪酬分配制度与考核制度比较简单，更缺少培训制度、激励机制与人文关怀。

1.1 选聘有失规范

与高校校编员工选聘相比，当前高校行政部门外聘员工选聘不够规范，普遍存在随意性。首先，除了部门网络招聘，大多数行政部门自行选聘，部分通过部门在岗员工举荐，部分通过学校人事处人才交流中心推荐，虽然快捷省事，但这种招聘方法也有一定的局限性，这种举荐大多推荐给部门就由部门直接一人而定。其次，招聘合同内容不全或缺乏规范严密，部分缺失保险及劳保或加班、病事、假等条款，造成高校行政部门与用工之间的纠纷。

1.2 培训制度不完善

高校行政部门选用外聘员工，大多数员工没有接受岗位技能培训，也不重视在岗培训。由于多数外聘员工文化水平不高，自我学习提高能力及对新事物的接受能力较差，难以胜任专业技术或有难度的工作，难以适应高校快速发展的需要，势必会影响行政部门效能与高校整体的形象。

1.3 薪酬偏低，缺乏激励

高校行政部门外聘工工资普遍偏低，大多保持在当地政府规定的最低工资标准。其薪酬除了基本工资，没有其他收入。并且福利待遇也与在编员工有明显的差异，如休假制度、医疗保险、社会养老、薪酬福利等方面都不同于在编人员。此外，很多行政部门无论外聘员工在能力、效率、工作量等方面的情况如何，均为一个工资标准，工资奖金分配未与岗位挂钩，激励作用没有得到发挥。

1.4 绩效考核制度亟待完善

与绩效管理制度相关的外聘人员考核运转机制存在诸多问题。首先，考核方式陈旧简单，基本上都是年终总结、部门负责人考评等老套模式，缺乏创新管理。其次，考核标准不规范，且考核结果与本人薪酬分配没有密切关系，丧失激励作用。

1.5 对外聘员工重视程度不够

高校行政部门领导思想意识局限，严重制约了学校的发展，领导更多地关注学校下发的任务本身，忽略部门外聘员工的管理问题，特别是外聘员工的发展晋升问题，不能很好的“以人为本”，导致外聘员工丧失积极性，严重制约了高校的良性发展。

2 高校行政部门外聘人员绩效管理体系的构建

根据高校行政部门外聘员工管理现状可以窥见，外聘员工管理已经进入一个相对滞缓的阶段，这势必会严重影响高校的整体发展。绩效管理是高校人力资源管理中的核心项目，高校外聘人员管理可从招聘选拔、绩效考核、培训开发与多种激励等综合进行优化管理。

2.1 绩效管理理论

所谓绩效管理（Performance Management），就是通过实施一系列的计划、组织、协调、控制和决策的活动，也就是在领导的带领下，通过部门努力或个人能够出色地完成指定的任务，并达到企业价值最大化的一个管理过程和手段。美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授加里·德斯勒先生认为：“绩效管理是根据衡量、识别、以个人潜力开发为主体来实际考核团队绩效，使这样的绩效结果能和本组织的战略发展目标保持一致性的持续阶段性及过程性。”高校管理者建立有效的绩效管理体系，势必要紧密结合学校的发展战略、文化理念、组织结构、人力资源、相关的激励制度与相关的监控等管理各个方面。

2.2 高校行政部门外聘人员绩效管理体系的构建

2.2.1 合理设置招聘规划，完善聘用选拔程序

以人才建設为核心，针对部门发展的需要，采取人才猎取、社会公开招聘、人才举荐、校企联合、内部培养等方式，多方位开展高校行政部门外聘人员的选聘，为部门发展提供坚强的人力资源支撑。同时，建立储备人才库。对于富余简历、招聘过程中因候选人过多而未录用，但达到标准要求的候选人资料、暂无需求时内外部推荐的简历、正常离职外聘员工，都可以纳入单位人才库，定期保持沟通。

2.2.2 完善薪酬体系和绩效考核制度

为缩小高校在编人员与外聘人员的差距，笔者建议完善薪酬体系，建立公平合理的薪酬制度。参照“以考评为基础，以绩效为导向”的分配理念，构建“按岗位考核、凭绩效取酬、收入能高能低、收入渠道唯一”的新型分配和考评体系。

其一，打破平均主义的薪酬分配制度，实行按劳分配。根据学校改革发展需要和市场变化，实现编内编外员工薪酬收入与工作任务完成情况的对接，将收入分配与个人工作业绩挂钩，“按岗位考核、凭业绩取酬”，充分调动外聘员工的工作积极性和主观能动性。

其二，建立符合外聘员工发展的绩效考核办法。首先，根据薪酬体系中的岗位绩效，设置关键绩效指标（KPI），按照个人绩效系数计算个人绩效工资基数，并将其中的一部分与KPI考核指标得分挂钩。其次，制定和完善外聘员工考核办法，包括晋升通道、晋升办法、晋升薪级、考核内容、级别评定标准等内容，建立公平、公正、透明的竞争机制。再次，加强绩效考核反馈制度建设，确保考核效果。

2.2.3 加强人力资源开发，构建培训体系

高校改革深化和信息化发展速度的加快，使得工作人员需要不断学习新知识、新技能，以提高工作质量和效率。从人力资源管理的角度看，高校工作人员是学校的人力资本，但人力资本并不是一个固定不变的常量，而是随着知识、技能的老化以及工作激情的衰退而不断贬值的。因此，学校应当为外聘员工提供学习和培训机会与平台，不断给外聘员工注入工作动力，进而使人力资本得到保值和增值，达到个人和学校均能受益的目的。

2.2.4 制定公平合理的激励机制，加强心理契约策略管理

高校行政部门要实现对外聘员工的有效管理，提高外聘教师的工作效能，须全面介入心理契约的EAR循环，通过规范EAR循环，实现对外聘员工的期望。EAR循环指的是心理契约建立、调整和实现的过程。根据心理契约理论，可以确定高校与外聘教师良好心理契约，构建的策略是明确期望，加强沟通，最终实现共同发展。

首先，以人为本，加强文化软环境建设。坚持“以人为本”的思想，帮助外聘教师建立合理的预期。建立外聘教师服务机制，加强与外聘员工的交流，尊重信任他们，使之自觉自愿地发挥他们的主动性和积极性。同时，加强对外聘教师的人文关怀，营造积极和谐的氛围，增强外聘员工对组织的认同度及集体凝聚力。

其次，提供良好的事业平台和多种形式的激励。将高校行政部门外聘人员的发展列为重点，增加横向发展平台和阶梯式的发展机会。同时，在薪酬制度的基础上，配套合理公平的激励机制，不仅有福利待遇等物质激励，也注重精神激励，多措并举，提高外聘员工对学校的心理满意度。

3 结 语

绩效管理对高校行政部门来说，可以有效地提升外聘员工的管理、整体提高部门工作质量和效率。选聘并培养优秀人才稳定员工队伍、建立公平合理的分配机制，可成为高校行政部门外聘人员管理的有效手段。

主要参考文献

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[4]韩娣.基于心理契约理论的高校外聘教师管理策略研究[J].湖北函授大学学报，2016（6）.