效率決定效益。

阿里原B2B总裁卫哲讲过这样一段话：很多创始人都不重视效率，他们觉得只有传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。

他举的例子是阿里巴巴中供铁军。这个地面推广团队5 000人对应着50亿元营业额，人均效能100万元。而从这个团队里走出的滴滴程维、前美团COO于嘉伟、去哪儿总裁张强，对效率指标都是极致追求。

对内，表现为人效，对外，表现为商业模式。比如滴滴为什么成功，就是因为它节约了消费者无序等待的时间，提升了行业整体效率。

效率是什么？效率是没有多余动作。不管是要素驱动经济还是创新驱动经济，核心问题都是提升整个社会的运转效率。这是商业社会进化的本质和关键。

欢迎来到极致效率时代

这是一场技术引爆运动

技术是商业的第一生产力。

毫不夸张地说，每一次重大技术创新都会在全球范围内掀起波澜壮阔的变革，人类用新技术去提升生产效率，提高生活水平，创造新的产业形态，产生更为巨大的能量。

农耕时代，以种植和养殖为主的农业技术，使人力和畜力得到结合，推动了粮食生产、运输的效率，有效促进了人口增长。之后，一系列工业革命相继而来，机器逐渐解放双手，实现了规模化的工业生产。进入移动互联网时代，技术的革新更为迅速、频繁，生产效率和社会效率呈几何式提升。

我们可以看到这样一幅技术引爆效率的图景：

生产自动化提高了工厂的效率，一方面，工业机器人的应用让工人从那些简单、重复、危险、繁重的岗位中解放出来；另一方面，生产工艺革新和更加先进的设备，降低了工人劳动强度，提升人均工时效率。

互联网技术推动下的农业信息化和智能化转型，对农业生产、农产品流通等产业链各个环节进行了深度改造，提升了农业运营效率和质量。粗放低效的农业生产方式，正在逐步变成智慧农业、精准农业和高效农业。

无论是实体门店还是电商，传统零售的“人、货、场”都会受到空间和时间的限制。新零售则可以通过互联网、物联网、大数据、VR、人工智能等技术运用，彻底打通虚拟与现实各个环节，打破消费空间和时间的限制、商品种类和数量的限制，使得整个商品在生产、流通、配送、服务的过程中变得更加高效。

无处不在的数字化和信息技术，不仅深刻影响着人们的衣食住行，也将彻底改变人与机构之间的互动、协作方式。以眼下炙手可热的区块链技术为例，这种分布式记账的数据库技术从本质而言是一种安全的交易协议，可共享和编程，任何单一用户都无法控制它，但所有人都能监督它。未来，随着区块链技术衍生出更多的应用场景，将有效解决相关领域的交易效率。

由此可见，技术驱动带来的效率革命，将持续推动商业世界的繁荣进步，促使产品创新、商业模式、组织结构、用户关系的迭代与进化。而每一次新旧技术替换的过程，就是效率从低维迈向更高维度的过程。

我们终将迎来极致效率的时代。

身段敏捷才有竞争力

从研发设计到生产，如何更快地把你的产品呈现在终端消费者面前？

那些保持竞争力优势的企业，给出的答案是：第一，优化管理流程，提高组织效率；第二，优化业务流程，提高供应链效率。

一家公司的组织效率往往取决于其管理流程是否科学、高效。过去，很多公司采取“中央集权制”式的产品开发模式，研发部门开发什么产品，市场部门就卖什么产品。在这个过程中，一些业务部门由于责任不明确，不仅对公司一线服务支持不到位，还频繁出现内部相互扯皮的现象。

对于这种情况，华为掌门人任正非曾有过一针见血的表述：“前方的作战部队只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。”

意识到问题之后，很多公司把统一销售模式调整为项目制，把原有的各个业务部门打散，用项目管理把研发、产品、采购、销售、服务人员有机组合在一起。每个项目小组对市场、利润、产品生命周期等全程负责，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程。这样一来，不仅缩短了决策过程，还提升了内部沟通与协调效率。

对于生产型企业而言，业务流程的优化同样重要。以服装企业为例，一件高质量的西服从布料到成衣上市至少要经历300道工序。在这个复杂、漫长的链条上，每一个节点都可以辐射出更多的环节，牵一发动全身。大多数传统服装供应链体系，充满着很强的计划性，而在用户需求多变，购买高频、碎片的电商时代，这种供应链体系很难适应终端的需求。

于是，许多服装企业通过流程改造，把计划导向的“做了再卖，品种多而全”，变成了需求导向的“以销定产，多款少量”；把整齐划一的刚性供应链变成了模块化的柔性供应链。这样一套快速灵活、反应及时的供应链体系，才能及时把终端的需求变现。

事实上，对于任何企业而言，流程优化都是提高经营效率的有效抓手，每一次结构的调整和重组，都代表着对于市场变化的适应。

在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，运作复杂、效率低下等问题层出不穷。面对不断变化的市场环境和终端需求，企业要不断改进、优化管理流程和业务流程，保持身段的敏捷性。

优化流程不仅仅是做正确的事，还意味着如何做正确的事。

动能改变潮水方向

管理学大师彼得·德鲁克说：“企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

传统商业时代，受技术革新速度影响，商业模式创新相对缓慢。移动互联网时代，新技术跃迁带来的效率提升，从根本上改变了商业底层逻辑，使得大量商业模式创新成为可能。O2O、C2B、共享经济、社群经济、跨境电商、产业互联网……一大批依靠商业模式创新的业态和公司涌现，推动着各个细分领域实现变革。

电商提高了购物效率，滴滴、Uber提高了出行效率，脸书、微信提高了传播效率，Airbnb、闲鱼提高了资产使用效率；共享单车替代3千米距离内的步行，外卖O2O替代外出就餐，在线教育替代实体培训。从这当中可以看出，正是由于技术、服务、用户之间的连接和重构，内部链条被激活，导致了商业模式的根本性改变。

细看商业模式创新画布，从某种角度而言，都是“效率驱动型”创新。它们通过要素重组和服务效率提升，创造出了用户认同、市场接受的新价值，产生了显著的“倍增效应”。这种新价值在一定程度上改变了竞争的维度、方向和核心。比如，外卖的第一要素可能不是口味，而是及时性；快剪的核心竞争力不是洗剪吹服务，而是速度；社区O2O的优势不在于产品和服务种类的丰富，而是“上门”。

事实上，任何商业模式的设计和诞生都不是在真空中进行的，而是基于市场环境、行业趋势、用户需求去构建的。一种好的商业模式，一定是解决效率问题的结果—产品服务效率、用户体验效率、平台反应效率。举个例子，外卖公司追求配送准时率，为此他们会不断地优化运力和配送路径。而互联网货运平台为确保载货效率，会不断完善后台算法、数据模式，提高车货匹配率。

商业模式创新代表着潮水流动的方向，而效率则扮演着动能转换角色。一种商业模式本身的爆发力和可持续性到底有多强，很大程度上取决于对效率的提升能力。你的商业模式是否降低了原有模式下的成本、是否为行业链条提供了更高的效率、是否为终端顾客提供了更有价值的服务。这当中，所谓的产品思维、用户思维，其实都是在效率思维下考虑进行的。

商业收益的本质是增长和效率，换句话说，一切不以提高效率为前提的商业模式都是没有竞争力的。

生产效率

重新认知机器之心

单纯“机器换人”带来的高效率只是智能制造的手段，而效率驱动的企业转型和模式变革才是智能制造的终极意义。

制造领域的效率提升，很大程度上来源于对生产过程的理解。大到一辆汽车、一台冰箱，小到一瓶饮料、一件衬衫，生产效率都关乎终端产品竞争力。

“工欲善其事，必先利其器”。当前，几乎所有生产型企业都把智能制造作为转型升级的方向，但智能制造并不仅仅只是技术设备层面的更新换代，更在于对主营业务和产品深度认知之后的效率驱动行为。

近年来，飞鹤奶粉实现高速增长，2017年业绩同比增长60%，主营业务收入超过70亿元，领跑国产婴幼儿配方奶粉市场。飞鹤乳业从黑龙江一家区域乳企崛起为全国性乳企的过程中，奶粉品质是其核心抓手。围绕这一认知核心，飞鹤通过智能制造改进生产方式，提高生产效率。

一听飞鹤奶粉的生产周期只需2个小时，高效的背后是一套快、准、稳的生产系统。

飞鹤牧场每头奶牛的脖子上都拴一套电子身份识别牌，奶牛进入挤奶厅时，有专门仪器扫描识别卡，记录每头奶牛的上工时间、奶量等详细信息，保证了牧场工作人员信息采集的及时性和准确性以及奶源质量可追溯。

为提高牛奶液体转变为成品的效率并最大程度保留奶品营养，飞鹤奶粉制造厂都建在离牧场半小时运输距离之内。飞鹤智能工厂的生产线实行自动化流程，从收奶到蒸发浓缩、喷雾干燥、流化冷却以及智能包装，一滴牛奶都看不见。同时，飞鹤所有生产环节都实现了数字化和可视化，对关键的控制参数实现了精准控制，降低了人为操作的失误率。

成品奶粉制作完成后將进入7天的待检期，检验合格后第 8天就可以发货进入市场。正是凭借着一套高效的智能生产系统，飞鹤确保了奶粉品质和生产效率这两个核心竞争要素，为其爆发式增长提供了驱动力。

海尔是另一个对主营业务的效率驱动有核心认知的典型。

早在数年前，张瑞敏就看到了传统制造业从大规模生产向个性化定制转型的趋势，因此试水互联工厂，大踏步向智能制造探路。几年下来，8个“以用户为中心，人单合一”的海尔互联工厂全面落地，并借助定制交互平台，实现了迅速响应用户个性化需求，从而完成大规模定制。目前，海尔互联工厂定制占比57%，订单交付周期缩短50%，效率提升60%。

一方面，在生产端，海尔互联工厂的大型装备的自动化率高达70%以上，实现了产品生产高精度下的高效率；另一方面，在供给端，用户可根据个人喜好，选择产品功能、材质、尺寸、颜色等，这些定制化的模块组合经用户在线上选择下单后，会实时反馈给海尔互联工厂，海尔只需根据订单需求完成应用模块组装即可。这种用户需求与工厂的无缝对接，大大降低了生产周期和货品交付时间，实现了从“库存驱动生产”到“订单驱动生产”，从大规模制造到大规模定制的转型。

智能制造贯穿设计、生产、管理、服务等制造活动各环节，具有信息深度感知、智慧优化决策、精准控制执行等功能。它对生产方式、管理方式、用户关系乃至商业模式都能起到较大的变革作用。因此，单纯“机器换人”带来的高效率只是智能制造的手段，而效率驱动的企业转型和模式变革才是智能制造的终极意义。

打破世界的运作规则

速度不是衡量效率唯一的要素，生产流程中的成本管理和产品利润同样是效率要素。

长期以来，企业用于产品开发的方法都是一种线性流程，采用创意生成、审查、产品设计、开发、商业化、定价的连续步骤。这种传统的线性流程方法依然在许多成熟的产业中广泛应用，但却在实施过程中导致了很大程度的效率流失。

但请记住，提高流程效率并不代表只能做减法。日本小家电公司巴慕达随着业务增长过快，产品项目增多，内部开始越来越追求开发速度。这时，创始人寺尾玄发现，他很难对每一个项目进行有效管理。虽然产品销量上升很快，但却没有带来相应的利润—开发阶段拟订的成本总是无法匹配最终产品的制作要求，只能在过程中增加成本投入。为此，寺尾玄着手改造产品开发流程。

在此之前，巴慕达一直是从创意到商品化进行连贯作业的，工程具体可分为核心理念构造实验、产品开发、量产化等部分。而新的流程则将工程分为“确认核心理念”“确认技术”“确认产品”“确认量产”4个阶段，明确每个阶段的品质、成本、日程3个要素。相比之前，新的流程办法更强调“确认”，因此每个阶段都需要获得董事会的认可后，才能开展下一个阶段的工作。

巴慕达采用这套流程之后，产品开发所消耗的时间反而是之前的1.5倍，虽然看上去时间成本增加了，但由于初期就充分进行了技术讨论而确保后期不必返工，所以最终降低了损耗，提高了产品利润率。因此，速度不是衡量效率唯一的要素，生产流程中的成本管理和产品利润同样是效率要素。

如果说巴慕达是通过改变企业内部生产流程获取效率，那么汽车生产商Local Motors则是利用外部手段改造生产流程。

Local Motors没有庞大的组装车间，也没有强大的销售团队，连CEO在内只有十几名名正式员工，但它却以全球协作新平台的角色，改变汽车行业的设计与制造。Local Motors发动所有人，只要对汽车设计有兴趣，皆可以在其网络社区上提交自己的设计，然后采购零件、完成组装。

公司创始人约翰·罗杰斯将这种生产方式归纳为4个核心步骤：

1.分享整个设计和研发的流程。通过网络社区，聚合起特定的汽车爱好者和设计者，让人们参与设计、选择车体、决定内部细节与部件。

2.与顶级设备制造商合作，为开放设计提供最高级别的零配件。Local Motors不进行大规模生产，只有订单产生时，才开始采购零配件，从而实现真正的零库存。

3.分享底盘与车体的全部信息，使得车辆所有者、调校者、汽车维修公司轻松组装部件。

4.坚持以“微型工厂”生产汽车，并服务本地市场。

Local Motors网络社区活跃着100多个国家的8 000余名汽车设计爱好者，它们在2009年共同完成了全球第一辆众包开源汽车，目前全球已经上路的众包汽车超过20辆。

Local Motors的汽车生产涉及4个关键词：“社区”和“开源”代表智慧共享，“用户参与制造”和“本地化生产”代表差异化的产品。

这是一种与传统汽车巨头截然相反的生产方式，它不仅缩短了个性爱好与产品化之间的距离，也让小企业与巨头同台竞争成为了一种可能。

供应链效率

前进请加速

供应链不仅仅是靠人、流程、硬件设施等要素的简单叠加，而是要通过技术手段去解决链条上各个环节之间的信息流通效率和协作效率。

在新技术策动商业发展的过程中，许多企业面临的更大挑战还在于，如何利用技术进行供应链变革，重构生产供应效率。

上海来伊份大厦5楼，有数块电子大屏，记录着来伊份各个店铺实时的销售数据，以及物流中心的配送情况。这些不断跳动的数字，是来伊份智能化运营的基础。作为A股市场“零食第一股”，来伊份的供应链效率是其核心优势。

来伊份在线下拥有2 500多家门店，线上有自营App与合作电商平台，拥有2 000万会员，产品达到700种，平均每隔3.6天就推出一种新品。如此多的门店、会员、产品数量以及高频的上新节奏，对整个供应链体系支撑是一个非常大的挑战。

事实上，来伊份在供应链管理上颇具前瞻性。早在十多年前，来伊份就通过与IBM、SAP、思科等IT巨头合作，打造信息管理系统，支撑供應链高效运转。来伊份通过信息管理系统，实现内部资源与供应商资源的共享，所有供应商可以共享一个采购凭条，远程查看产品的销售趋势、库存量等，大幅提高了整个商品的生产周期、效率和周转率。之后，来伊份又着手打造透明供应链，通过扫描产品“二维码”，可以查询产品在供应商、检验、仓库、门店等各个环节的情况，实现了从原料到门店再到用户的整体流程可视化。

对于来伊份而言，供应链的信息化和透明化，其核心问题都是为了解决长链条上信息不对称导致的效率流失。在讲究极致效率的商业环境里，供应链不仅仅是靠人、流程、硬件设施等要素的简单叠加，而是要通过技术手段去解决链条上各个环节之间的信息流通效率和协作效率。

仓储物流是供应链的关键环节，事关企业产品的周转效率和抵达终端用户的速度。近年来，电商业态呈爆发趋势，随着用户需求趋于多样化和个性化，企业的订单处理也成呈现出“多品种、小批量、多批次、高时效”的特点。这对仓储物流提出了更高的要求。

痛点之下，许多创业公司瞄准这一市场，通过智慧物流和仓储机器人技术，提升物流作业效率，极智嘉和快仓就是其中的代表。

—仓库里没有工作人员频繁走动，只看到机器人在快速移动，举重若轻地搬运货物，前进、后退、转弯这种动作都难不倒它。这种“无人仓”场景正在各个行业中得到大规模运用。

极智嘉、快仓等公司通过移动机器人挑拣搬运货架实现“货到人”，可快速、灵活地部署于仓储运作的各个环节，完成补货、整箱拣货、拆零拣选、退货等物流作业。快仓接入天猫菜鸟仓储系统后，菜鸟从原先的48小时发货时间缩短到24小时，同时使整个作业拣选效率提升70%，减少人力近50%。

更为重要的是，极智嘉和快仓并非单纯地出售机器人硬件产品，而是针对汽车、机械制造、冷链、零售、医药等垂直细分行业的业务模式，量身定制不同的应用场景，并提供智慧仓储整体解决方案。

利用技术主导的产品级解决方案，对供应链上的某一个关键环节进行效率提升，不只是可以促进某个垂直行业的提质增效，还能生成新的产品服务和商业模式。

成本大师是怎样炼成的

迪卡侬用规模化、集约化以及高度控制的方式管理供应链，降低了复杂度和生产成本，提高了供给端效率，在低价和品质之间找到了一条有效的连接路径。

供应链效率如何服务公司顶层战略？这是一个值得探讨的话题。

法国体育用品零售商迪卡侬在全球拥有约1 200家门店，年营收超过700亿元。很多时候大家都把迪卡侬崛起的秘诀归结于“场景体验”，殊不知“高性价比”才是其核心竞争力所在。

在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35 000种运动产品，其中90%产品都来自迪卡侬旗下的自有运动品牌。相比耐克、阿迪达斯，迪卡侬只卖几十元的健步鞋、运动背包、T恤比比皆是，但这些低价产品丝毫没有影响其品牌价值。

支撑这套“低价高品”体系的关键在于，迪卡侬有效地掌控了供应链的成本管理，使之能够以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验。迪卡侬采取供应链一体化策略，从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括研发设计、采购、OEM生产、物流、品牌、零售在内的完整产业链。在这个过程中，迪卡侬搭建了四大核心原则。

1.先定价后设计，保证优质低价

为了降低成本，迪卡侬采用先定价后研发设计的方式，在产品设计开发的最初阶段，工程师就要考虑兼顾产品功能性的同时严格控制产品成本。在确定产品的销售价格后，产品设计师再在此基础上从样式、结构上入手，完成产品的初步设计。同时，迪卡侬尽可能地选择标准化的原材料或者模块化的设计思路，将复杂度在设计源头就很好地进行了控制。

2.全球采购，供应商严格审核

迪卡侬奉行全球采购，由世界各地的采购中心负责，集中全球所有门店产品需求，统一进行原材料采购并提供给OEM厂商进行代工生产。迪卡侬在全球23个国家设有采购中心，各采购中心严格挑选供应商。统一采购的规模效益使迪卡侬具备强大的议价能力，使其能以最低的成本获得生产原材料，从而降低生产成本。

3.共同推进精益生产

迪卡侬与供应商的合作不仅仅来源于产品的开发和质量管控，还与供应商一起持续推进生产工艺的优化，致力于精益化生产管理，保证最高性价比和可持续发展。“超高性价比”是迪卡侬与供应商的主要讨论议题，在双方达成共识后，省下来的每一分钱迪卡侬都会反映在产品价格上，让消费者受益。

4.仓储物流集约化管理

迪卡侬采取自建模式，在不同的区域设置相应的仓储物流中心，覆盖区域市场，并在全球门店和物流中心实施电子标签全程可视化 ，方便在仓储和运输阶段随时对货品进行追踪。

由于多品类运营，物流中心可以快速地进行集货和补货，通过标准化运输方案，大幅提高了物流的运作效率，保证仓储的准确率，并降低成本。

一件产品在最初孕育的时候就压低成本，并在整个供应链过程中严格执行。凭借着对供应链全环节的掌控和成本控制，迪卡侬在确保利润的同时实现了超高性价比，低于同市场上同类产品约20%。

供应链效率服务顶层战略，迪卡侬具有典型的样本价值。它围绕“超高性价比”的市场竞争策略，用规模化、集约化以及高度控制的方式管理供应链，降低了复杂度和生产成本，提高了供给端效率，在低价和品质之间找到了一条有效的连接路径。

终端价值效率

最快找到你的VIP

重塑用户关系的关键是客情效率，要把最合适的货卖到最需要的人手里。只要你足够迅速，足够精准，用户价值终会“抵达”。

传统零售时代，顾客对商家来说是“大家”和“所有人”，是一个面容模糊的消费群体。商家只能笼统地将顾客分为老客户与新客户，不知他们的个性偏好，也不知道他们为什么购买。新零售时代，“人、货、场”的所有元素被重构，终端用户价值被进一步放大，因此能否高效经营好核心用户，并占领其消费认知将至关重要。

鸿星尔克在全国有着超过7 000家的门店，但“门店缺客流，有客流无转化，有转化难互动”是其过往面临的3个核心痛点。为此，鸿星尔克有意识地在“会员”上做文章，试图深度经营核心用户关系。

2016年8月，鸿星尔克部分门店接入支付宝的支付和会员系统，2017年6月，鸿星尔克整体接入支付宝会员体系，并与天猫共同打造智慧门店项目。接入支付宝之后，鸿星尔克会员数量大幅增长，在去年“双12”期间，原本计划招募10万会员，结果最终找到14万会员。

过去，鸿星尔克自己招募的會员很大一部分是“沉睡会员”，由于缺乏有效沟通渠道，复购率较低。事实上，零售行业传统的会员卡体系一直存在诸多弊端：招募难，店员沟通成本大；会员数据割裂分散，统一数据难；营销效率低下，难以形成转化闭环；触达难，缺乏有效沟通方式。

在接入支付宝会员体系之后，鸿星尔克的会员得到了“激活”。一方面，线上线下数据打通，沉淀了会员消费行为，可以相对精准地对其画像；另一方面，为会员打上标签后，可以针对性地进行精准营销。比如，一个喜欢黑色运动服的会员到门店消费，这家店库存中的黑色运动衣服就可以被优先推荐。另外，他还会收到单独推送的电子优惠券，以此来最大程度地提高购买率和复购率。

把最合适的货推卖到最需要的人手里，鸿星尔克凭借对会员群体的有效运营，将客单率提高了15%～20%，实现了新型用户关系的进阶。

在深度经营用户关系上，母婴童连锁卖场孩子王则通过自建服务生态，提高会员购买率。

孩子王会员数量达到1 379万，销售收入95%的流量来自会员，复购率约8成以上。之所以有如此给力的会员转化，一个重要原因是孩子王把门店做成了一个母婴社区。

孩子王门店长期举办各种亲子互动、育儿顾问指导、DIY手工制作等线下活动，为会员提供知识讲座、妈妈社交、产品分享等体验服务。线上社区则按照宝宝年龄、居住区域来划分，把儿歌、故事、育儿经等重点关注内容及时分享给会员。

孩子王还配置了2 000多名育儿顾问提供专业化的贴心服务。比如，为带着婴儿购物的顾客提供全程陪护，为哺乳期的顾客提供专区，形成售前了解顾客需求、售中传递产品知识、售后交流育儿经验的全周期服务。

可以看出，孩子王通过线下体验和线上内容营造，深度经营用户关系。它虽然把会员营销看得很重，但并没有通过大量广告投放追求规模，而是把预算放在会员服务的精准性上。这种“超级用户思维”在企业和顾客之间，建立了一种可持续可信任的关系。

重塑用户关系的关键是客情经营效率，只要你在寻找的路上足够迅速，足够精准，用户价值终会“抵达”。

听筷子掉落的声音

消费升级演进之下，场景既是以人为中心的体验细节，也是一种连接方式。企业应该借此建立高效的服务场景，强化用户体验。

移动互联网时代，终端消费被细化成一个个“场景”。消费升级演进之下，场景既是以人为中心的体验细节，也是一种连接方式。一方面，企业会根据场景设计产品功能，满足用户需求。另一方面，企业会建立高效的服务场景，强化用户体验。

中餐企业鼎泰丰一年卖出2 800万个小笼包，门店一天翻台十多次，这当中，除了高效的标准化流程，“用餐场景”的服务效率功不可没。

鼎泰丰掌门人杨纪华有一句名言：“大多数顾客是沉默的，他们不说，不代表没事，用心去理解他们。”杨纪华要求员工必须“想在客人之前”，精准挖掘顾客隐藏在“冰山”之下的潜在需求。为此，鼎泰丰用了两招：

第一，“读心术”，在客人开口之前，说出他们的心意。

顾客A在桌上转了一圈放置调味罐的转盘，似乎在寻找什么，当他一抬头，服务员会主动对上他的视线，“请问你是不是需要辣油”？顾客A惊讶点头。顾客B是一名刚入座的孕妇，还没待开口，服务员就先送上她需要的温水。这些都是鼎泰丰通过长期观察归纳的服务法则——顾客A在转盘上转了一圈，没有拿出任何调料，推测他可能是吃辣的客人，而转盘上并未放置辣油，需要专门送过去；顾客B是孕妇，通常是不喝茶的，但鼎泰丰会不断为顾客添加热茶，为了避免孕妇不自觉喝下太多热茶，就提前送上温水。

第二，“顺风耳”，听筷子掉落的声音 。

在鼎泰丰的新员工培训里，会有一项专门的“听筷子掉落”的训练课程，服务员需要学会听辨筷子掉落的声音方位，并且在第一时间朝正确的方向为顾客送过去。如果顾客的座位是在服务区域的交界处，当筷子掉落，还没举手，可能会有两双筷子同时送上。

除了“读心术”与“顺风耳”，鼎泰丰还非常善于服务常客。每位员工会随身携带一个小笔记本，上面记录着常客的姓氏、习惯、特征和喜好，方便随时服务。

在很多消费场景中，服务不足，是怠慢；殷勤过头，变成打扰。鼎泰丰这种“刚刚好的服务”往往能在对的时机，以对的方式满足顾客需求，达成了服务场景效率的最大化。

搭建高效服务场景的另一种手段是“简化”。起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一场理发行业的革命。这种模式最大的特色在于——只提供15分钟内的剪发服务，不烫、不染、不洗头、不推销、不办卡。QB House用碎发吸附器替代洗头，大大缩短了服务流程时间。

QB House的中国学徒“星客多”进一步升级了服务效率。为了体现“快”，星多客开发了预约系统、排号系统、发型师端管理系统等，用户可以通过手机预约剪发，同时查看排队情况，以节省等待时间。星客多还在门店设置触摸屏，提供多种标准发型供用户选择，例如回家过年型、起床就走型等，这些发型都是根据季节、流行趋势、适用场景等要素来综合设计的。

天下武功，唯快不破。在“理发”场景中，QB House和星客多最大限度地减少服务环节，把成本投入到核心服务上，提高了理发效率，让顾客在相对短的时间内享受性价比更高的服务。当很多企业都试图为用户提供尽可能多的增值服务时，“快剪”却利用反向思维，通过“去服务化”进行了效率重构。

组织管理效率

干掉CEO之后

真正意义上的“自我管理”并不容易实现。但高效并极具人性化的组织依然值得我们向往和学习。

过去很长一段时期，组织变革的关键议题就是如何摒弃“大企业病”。大企业中央集权式的组织不仅使人与人之间的距离越来越远，而且组织效率会越来越低下。

拉米茲·纳姆曾在软件巨头微软工作了13年，他通过研究发现，因为专注于自上而下的管理结构，许多公司的信息流传递速度不可避免地减缓，甚至原地打转。从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，最终导致一线员工用可能过时的信息去僵化地执行一系列任务。拉米兹·纳姆判断，这种自上而下的组织架构很可能会被自下而上的架构打败。

美国一家名为晨星的西红柿加工企业，成立二十多年以来一直在尝试“自我管理”。这家拥有400名员工的公司没有老板，没有CEO，也没有晋升途径，但它却成为了全球最大的西红柿加工商——每年加工番茄超过200万吨，年产值超过40亿美元。

那么，到底谁来负责晨星的日常运转？马特·里德利在《自下而上》一书中指出，西红柿选品专家、负责采摘的农场工人、西红柿加工工人、办公室会计都在参与晨星的管理。公司里没有岗位描述或雇用合同，但会有一封员工自己撰写的“同事理解备忘录”，其中的责任划分、绩效指标、薪水等，也都由员工商量达成一致。

晨星员工可以自由支配公司资金，但他们必须拿出商业依据，包括计算出投资回报率和净现值。另外，他们还需要征询同事的意见，如果有人希望增加业务部门的工资总额，就必须先说服同事。责任感深深植根于晨星的基因之中，虽然员工拥有很大的权力，但他们很少自作主张。

晨星这套“自我管理”机制源自于创始人克里斯·鲁弗之手，他认为，“最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理”。让人意外的是，“自我管理”非但没有导致混乱，反而一直运作得非常平稳。

巴西塞氏企业是另一家“自我管理”的成功样本。在塞氏企业，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定。比如，员工可以协商并投票决定是否进入新的业务领域，或是从旧的业务领域中退出。这时，老板塞姆勒的投票只是公司3 000张选票中的一张。

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他觉得这会弱化公司自行前进的能力。为了避免这个问题出现，他找到的唯一途径就是尽可能地远离管理。

员工是企业真正的主人，任何人都可以参与企业的决策，而领导者的责任只是创造一个环境，让其他人参与到决策中来，并把这种理念传达到公司的每个角落。但“自我管理”并不代表员工可以随意而为，因为企业绩效直接影响每个人的收入，所以他们不仅工作更加自觉，而且彼此之间相互监督，每个人都会接受自己所在小组的考核。

过去十多年来，塞氏企业都实现了超过20%的年均增长，即便在巴西经济萎缩、通胀严重的情况下，它依然保持了较高增长。

战略大师加里·哈默尔曾撰文指出，“随着组织的发展壮大，管理层级、规模和复杂性都在增加，因为管理人员也需要管理；大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持组织不至于因为太过复杂而崩溃。但这种发号施令式的管理，意味着很可能出现愚蠢的决策。”

事实上，对于大多数传统企业来说，由于组织惯性的原因，真正意义上的“自我管理”并不容易实现，但晨星、塞氏企业这样高效并极具人性化的组织依然值得向往和学习。

人是效率的第一要义

从“人”的角度出发，工作不仅意味着员工该做什么，还应该包括他们想做什么。当“个人驱动力”在管理创新机制下被无限激发时，它所产生的效率和效益将是“核爆级”的。

在大多数金字塔结构的企业管理体系中，组织行为是线性的，工作方式是线性的，项目管理的方法也是线性的。但这些企业相信，只要市场状况保持不变，按照既定方式依然可以获得稳步增长。

“科学管理之父”泰勒最核心的观点就是，用科学化、标准化的管理方法代替经验管理。以工作方式为例，泰勒认为，如果工人的工作变化很少，并且对操作方法进行科学设计，那么他们将变得高效。

在传统制造业中，这种方式的确能帮助企业提高生產效率，但在很多人看来，却限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，也阻碍了他们的工作积极性。一些制造型企业正尝试改变这种现象，工人可以管理更多的生产流程，在需要的时候，他们可以选择自己喜欢的岗位进行轮换。一项研究表明，这种模式下的工人比那些机械地重复同样工作的工人更有热情，可以转化更大的生产力。

因此，科学化、标准化并非一成不变，从“人”的角度出发，工作不仅意味着员工该做什么，还应该包括他们想做什么。

在游戏界，Valve是一家神奇的公司。Valve出品的《半条命》《传送门》等游戏曾风靡全球，2016年公司年收入超过30亿美元。Valve以高度扁平自由的管理方式著称，员工可以自行决定工作内容。相比金字塔结构，扁平化结构可以消除所有组织障碍，提高团队协作效率。

在Valve，员工不会被指定参与某一个项目，而是自行决定是否参与。每人都可以申报项目并自发组队，如果其他员工认可项目价值，随时都可以加入。Valve所有的办公桌都装有轮子，当某个项目启动内部招募时，员工就可以用自己的办公桌“投票”，把桌子挪动到新项目所在区域。

尽管员工没有固定的职责和限制，但每人会根据项目小组的需要，高效地为自己制定工作职责。如果有人“搬家”到其他项目小组，或者有项目小组更改了项目优先权，每个组员都能改变角色去适应新的需求。在薪酬回报方面，每个项目小组将通过技术能力、产量输出、小组贡献度、产品贡献度等重要指标对组员进行综合评估。在整个管理过程中，公司只是扮演着各个项目组的“协调者”角色，几乎没有存在感。

每个员工在Valve扮演的角色是“流动”，既可以是战略顾问、设计师，也可以是产品经理、客户经理；尽量最大化地提升人的自由、能力和创造力；这种管理方式在很大程度上了规避了“组织”对人的约束，提高了单位劳动产出和产品创新的效率。

类似这样的“个人驱动力”的典范还有美国制造业巨头戈尔公司。戈尔在全球拥有2 000项专利，涵盖电子、医疗产品和聚合物加工等多个领域，而推动戈尔创新的主要引擎是员工拥有可以自由支配的时间。具体而言，每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目。

事实上，戈尔的大部分产品突破都始于“自娱时间”的项目，吉他弦是其中一个经典案例。这项业务的始作俑者戴夫·麦尔斯日常的主要工作是参与开发心脏植入装置，他试图把登山车闸线上的防磨涂层用于吉他弦，改善音质。当时戈尔公司并没有插足乐器产业，但仍然让研发人员帮助麦尔斯。经过不断试验，麦尔斯团队发明了一种保持音调时间比普通琴弦长3倍的吉他弦，并由公司进行量产。如今，这种吉他弦在美国的销售收入超过了其他竞品。

任何人都有可能成为创新者。当“个人驱动力”在管理创新机制下被无限激发，它所产生的效率和效益将是“核爆级”的。

未来效率

预见未来的正确方式

如何驾驭变化越来越快的世界，洞察未知也许可以带来安全感。在商业竞争中，企业如果能及时预测可能的风险或者机会，就会掌握效率达成的先发优势。

预测力即生命力

如果趋势可以划分层级，那么最高层级的趋势叫时代，次级趋势是经济周期，再次之就是公司经营节奏。而预测趋势的目的，就是找到三者之间共振的结合点。

为此，很多国际巨头很早就将趋势预测作为专门工作独立出来，以提早发现机会，指导公司的发展。通用电气从1968年开始就设立了独立的商业预测部门，帮助公司不断抓住机会；1982年，IBM启动了自己的商业预测项目，至今已经执行了36年；微软、英特尔、高通等很多高科技企业也都有专门的商业预测项目。

商业预测已经成为美国企业在众多行业中长期保持领先的制胜武器。而在中国，更多的企业仍然基于显形的消费反馈来决定经营方向。显然，这样的节奏会慢于市场一拍。因为很多时候，苗头最早都是出在其他领域，如果没有更高层级的视野，难以提前做出预测。

海天是国内最大的酱油生产企业，看上去这是一家只要把质量做好，按部就班也可以活得很好的企业。但实际上，它的经营方式并不被动，而是主动站在消费升级、国人饮食习惯变迁的高度去预测趋势，调整产品。

以海天味极鲜酱油这款产品为例，其特点一是偏淡，二是鲜。海天本身不做食盐，但是在与食盐供应商打交道的过程中发现，近年来食盐行业不太景气。分析原因后，海天认为是现在人的口味变淡了。过去，食客对菜的评价标准是下不下饭。而现在人们吃菜比吃饭多，所以盐的消费量仍然继续下降。所以，海天率先在业内把酱油的咸味调低了。

但吃盐少了，不等于消费者不再追求味蕾的刺激性。海天同样在调查中发现，近年来网红食品中很少有寡淡口味的，比如辣条、螺蛳粉等。也就是说，未来的口味趋势并不是走向寡淡，而是更加强调对味蕾的刺激。基于这个预测，海天将影响酱油鲜味程度的关键指标氨基酸态氮的含量从0.4g～0.8g/100ml，一下子调高到了1.2g/100ml。

目前，海天味极鲜这款产品销售额约10亿元，是中国调味品界的绝对大单品。跳出调味品的视野，站在更广泛的消费市场，海天预测到了属于自己的趋势。

事实上，某种程度上说，所有的企业都是趋势投资者。在这个时代，文化、经济、技术、生产方式、社会形态、商业模式等比任何时候发展的速度都要快。因此敏锐地预测趋势，提高企业决策效率，显得比以往更为重要。

色彩知道我爱你

当我们形容某位成功的企业家时，常会用到这样一个词—眼光毒辣，很多时候是说这个人有洞察先机的能力。然而随着社会发展节奏加快，靠个人洞察似乎已经很难准确预测未来了，而这也意味着商业预测本身正在成为一门抢手的生意。

美国色彩发布和咨询机构彩通（Pantone）每年12月都会发布下一年度的流行色，2017年底，它预测编号为18-3838的紫外光色将为2018年度的代表色。而去年它预测的是2017年流行色是草木绿。彩通每一次预言之后，相应的颜色几乎都会在接下来的时间里成为流行，以及各大品牌的营销底色。

一般来说，预测的工作在一年之前就已经开始。除了在艺术、电影等领域搜集灵感之外，彩通的工作人员都会到世界各地进行采风。年中的时候，还会有一支不到10人的专家团队开会交换彼此的发现—不仅局限在时尚产业，还会涉及政治、科技等其他領域，通过这次讨论来定下年度色彩的大基调。

过去，彩通的服务对象聚焦在时尚圈。但是现在，越来多行业开始向年轻化、时尚化转型，色彩是他们俘获年轻人的抓手之一。于是，彩通的客户从汽车、3C到装修、游戏，几乎覆盖了各个行业，而它的盈利方式就是出售基于预测打造的色彩方案。

比如，彩通就与Airbnb联手推出了草木绿主题公寓；华为也基于彩通的预测，推出了极具话题性的草木绿色手机。

除了采用线下调研这种方式预测色彩趋势之外，在数字化生存的时代，大数据、人工智能的应用也推动着预测产业的发展。

大数据能回望过去、记录现在，也能够预测未来。在2017年2月的纽约时装周，腾讯优图就联合QQ空间、唯品会发布了《AI+时尚：中国95后流行色报告》，就发布了一种名为“95度黑”的色彩。

腾讯优图基于合作方提供的95后的穿戴销售数据、公开照片，结合人脸识别和图像处理技术，最终发现RGB色值为22/20/24的黑色即将在中国95后群体中大面积流行，因此将它称作“95度黑”。

过去，捕捉流行趋势需要眼光和运气，但是现在严谨的线下调研与海量的数据分析相结合，让预测正变得越来越科学，也催生了越来多专业预测公司的诞生。除了彩通、腾讯优图，百度预测、所问数据等都计划或者已经把预测当成了一门生意。

“占卜师”联盟

如何在组织内部组建一支高效的商业预测团队？勃朗峰咨询创始人兼首席顾问王明伟在《商业预测：构建企业的未来竞争力》一书中提出了具体方法论。

王明伟认为，组建商业预测团队时，团队成员一定要“多元化”。所以，需要各种不同的观点、不同的专业知识、不同部门的人参与其中。核心团队有三种角色：团队领导者、团队成员和外部顾问。

团队领导者应该找一个富有责任心的通才，他需要对商业预测方面有一定的了解，熟悉公司的业务和文化，受到高级管理者和团队成员的信任。相对而言，在公司内部做战略分析或市场分析的部门中，更容易找到合适的人选。

团队成员的教育和职业背景应该搭配合理并具有不同的分析能力。进行商业预测构既需要定性分析的能力也需要定量分析的能力；既需要专才也需要通才，还需要与良好的直觉相平衡的分析能力；同时具备一定的人际交往及沟通技巧，以及与公司内外部的信息来源保持良好的联系的能力。从职业背景来看，团队成员需要来自不同的部门，销售、研发、产品、市场、财务、人力资源等部门不可或缺。

外部顾问，在很多情况下，也是商业预测核心团队中的重要一员，他们的主要职责是为团队提供支持。顾问可以为团队带来以下技能：

1.商业预测的方法和流程方面的专业知识；

2.关于客户公司知识范围之外的特殊专业知识；

3.在看待公司未来商业环境时，具有推动团队成员超越常规思考框架的能力；

4.优秀的咨询项目管理技巧以及与团队和高管密切合作的能力。

在选择外部顾问时，最好的选择就是顾问本身就是商业预测领域的专家。他最好能提供以下三种价值：

第一，流程专家，能够带领团队设计商业预测的流程，帮助团队持续改进预测方法并引入新的商业预测技术；

第一，独立专家，他就关键问题提供独立信息和洞察力；

第三，商业环境分析和行业信息的服务提供者；

综上，在王明伟看来，置身于多变的市场竞争环境，商业预测不只是老板和CEO的工作，组织架构内的每一名管理人员都要具备商业预测的能力。