侯毅

摘要：2018年是新零售的“巨头之战”，关于技术之争、流量之争、商业本质之争全面开展。作为新零售领域的首个“原型验证”——盒马鲜生是第一批“吃螃蟹”的人，也对新零售有着最深刻的理解。对于新零售发展趋势、市场竞争，作者分享了部分观点与判断。

关键词：人坪；效坪；机制；快消品

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2018）02-0013-16

盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。

阿里巴巴斥资1.5亿美金，经过了两年的低调筹备，2017年迎来了盒马的全面爆发，并在全国范围内掀起了一股新零售潮流。2018年伊始，盒马速度再次让人震惊，就在过去的1个月中，苏州、杭州连开4店，大西北重镇西安3家盒马也已尘埃落定。苏杭两地4店开业当天吸引大批市民尝鲜，新零售魅力可见一斑。

1 50%自有品牌

2018年可能是新零售的“巨头之战”，现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。

今天的新零售之争，一方面是技术之争、流量之争，但更多是商业本质之争。商业本质是满足消费者的三件事：买得到、买得好、买得方便和放心。

盒马团队一直在研究消费者的需求有什么变化，再推出消费者需要的商品。盒马的采购，是“内容为王”“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”，买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么，而是到市场找最适合消费者需求的商品，然后“买断”。

我们愿意花三年时间为“买断”付出成本，然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队，可以很自豪的讲，是中国最顶尖的团队，盒马团队一大半来自阿里巴巴，研发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信，不会输给任何一家互联网创业公司。

盒马从第一天开始，就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。

当中国消费升级以后，一定会出现像盒马鲜生这样代表消费升级的产品，建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质，把商品做好，才是新零售的未来。

通过做盒马，我对中国有重新的认识。中国的中心城市，富裕阶层和中产阶层非常多。今天的传统零售企业，尤其是大的企业，更多把价格放在第一位，而我们认为关键是商品要好。今天的消费体验升级，是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出，老百姓皆大欢喜。

目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌，每个单品都有超强的竞争力。盒马现在更关注如何打造强大的核心竞争力。所以流量是一方面，但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。

从盒马角度来说，我们投入重金建设我们的物流体系，包括常温物流、冷链物流、中央厨房，包括建设活海鲜的物流配送中心和暂养池，当这些核心能力建设起来以后，我们的竞争能力会远远超过一般的企业。

2 人效和坪效

新零售的价值，最重要的一个指标是：在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。

第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理，人效已经远远超过了传统企业。

刚刚进入零售业的时候，我们认为我们很弱，需要学习。但是一年以后，我们很自豪的说，我们已经全面超越。因为我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”——我知道每天每个人干了多少活，有效工作时间是多少。

而传统企业每个人一天工作八小时，可能四小时是没有效率的，处于没事干的状态。

第二是坪效。今天我们已经做到了中国传统零售坪效的3-5倍，我相信我们2018年会做到更高。现在传统卖场1平方米门店产出1.5万元，新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元？

正因为坪效和人效大幅度改善，我们才可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。反过来又实现了销售的进一步提升。

3 重构分销机制和定价机制

一个企业的核心竞争力，是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费者提供不一样的商品。

今天的中国快消品，包含大量多级的分销费用、不合理的渠道费用。如果供给侧不改革，流通渠道繁多的环节不去掉，现代零售业不合理的收费不改变，价格只能居高不下。

盒马此前是在用技术提升人效和坪效，接下来，盒马要做和正在做的事情是：

第一，联合全世界最好的企业进行供给侧改革，希望达到规模化生产，迅速成为规模经济，连续生产才能成本降低。

第二，所有的中间环节去掉，包括多级的分销机制，直接对接生产企业，实行“一对一”。

第三，不收供应商任何的进场费、促销费用和市场费用等不合理的通路费用、合作费用等，改由盒马自己承担，包括市场营销费用，改变商品的出厂定价机制，还原给消费者一个真实的商品价格。

把不合理的费用都“去掉”，目的在于两方面：一是改变多級的分销机制，二是改变出厂的定价机制。

一方面，河马才用简单地出场定价机制，只要厂家告诉我们原材料成本、生产成本，另加多少利润，其他的事跟厂家没关系。我们不用厂家的品牌，只用盒马的品牌。市场费用我们自己承担，不用品牌承担。

至于损耗问题，首先通过大数据、云计算，比较精确计算出保质期范围内的库存量，确保订货的准确性非常重要。其次，适量的损耗可以接受。出现异常情况，我们可以在网上针对线上会员进行一些促销，比如“当天买打六折”“买一送一”，实体门店没有这样的能力。而且超市+餐饮的模式，可以把损耗控制在合理的范围内。

4 切入快消品供应链

日日鲜鲜奶是我们供给侧改革的第一次尝试。

盒马鲜生此前推出了日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品，但都没有涉足生产环节，只有品控，日日鲜鲜奶是盒马第一次做自有品牌的工业品。

盒马为什么做日日鲜鲜奶？有几个原因。

第一，消费升级下，消费者更关注食品的新鲜度。家庭主妇都知道，超市柜台里后面的是新鲜的，消费者为了买到最新鲜的牛奶，都喜欢到后面去挑。这是我们认为的“痛点”。既然消费者要买新鲜的，不如我们就卖最新鲜的。

第二，牛奶行业需要做一次大的革命性变革。鲜奶行业是高壁垒行业。要有投资巨大的现代化生产体系，包括新鲜度，保质期时间又很短，加上品牌垄断，导致中国的牛奶价格虚高，是国际上的两到三倍。日本的牛奶价格是中国价格一半。

因此，表现在终端牛奶消费的第二个“痛点”是，当下消费市场，要么是“定奶”（预定牛奶服务），要么到现代通路超市渠道购买。“定奶”方面，比如在上海是几十年前就积累的体系，新的体系是建立不起来的。而走现代通路的商超渠道，成本高，牛奶行业毛利低，损耗很大。同时，由于品牌垄断，不做这些品牌还不行。

所以，盒马要做自有品牌牛奶，更多是从价格体系出发，希望给消费者有竞争力的价格，接近发达国家的牛奶体系。如果“日日鲜”可以走通，我们会把其他几个鲜奶品牌都放弃。

因为对企业来讲，一定选择最符合消费者需求的商品，同时也为零售业带来真正价值的商品。有些品牌很强势，但对我们的贡献，对商业体的贡献是非常低的——毛利很低，价格很高。现在是“渠道为王”时代，只要有市场，全世界都愿意和你合作。我们放弃一部分品牌，不会有什么大的影响。

乳制品有很多等級。目前日日鲜牛奶的成本构成没有公布。我们是对标高级牛奶来做，做性价比高的产品。

未来，盒马会推出一系列战略合作的项目，来推进各个快消品行业的变革。未来的零售业一定是“把产品捏在零售商自己手上”。

盒马正在全球“买买买”。我们会联合国外著名企业，推出盒马的意大利进口水、盒马的酸奶等自有品牌商品，推出这些OEM定牌商品，是希望把价格回归到真正的市场。进口水价格也虚高，因为几乎中国所有进口水都有总代。

盒马是“定位吃”。只要“吃的产品”里面具备巨大的毛利空间、巨大的价差，我们都会考虑做自有品牌。