刘爱华

【摘 要】近年来，房地产行业整体得到了极大的发展，房地产企业兼并重组更加剧烈和普遍。面对日益复杂严峻的外部发展因素。如人民币贬值、宏观经济增速放缓等，房地产市场的投资吸引力下降，部分企业融资难、拿地难、销售难、生存难，陆续出现并加剧。目前全国13.6万家房地产开发法人企业，对于行业而言实在是太多了。无论是大企业还是小企业，都迫切需要进行成本管控，争效益，增实力，保生存，求发展。本文从全成本、全員成本、全过程成本各个维度分析分析成本管控存在的不足及建议。

【关键词】房地产企业；全成本管控；全员成本管控；全过程成本管控

一、房地产企业成本管控的必要性

房地产企业开发项目所发生的成本是指从获取土地开始到前期策划、设计、施工直至项目竣工验收整个过程所发生的土地、配套、建筑安装工程、工程管理、销售、财务等等所有与项目有关的费用开支总和。

1.成本管控是提高企业经济效益的基础

随着房产市场的不断完善和发展，企业之间、项目之间的竞争日趋激烈。为了能在众多公司中脱颖而出，房产企业有必要在项目开发的各个环节中做好成本管控，以达到降低成本费用，提高经济效益的目的。

2.成本管控有助于提高企业竞争力

美国管理大师彼得·德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”这句名言告诉我们，企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。房地产行业普涨的“黄金时代”已经过去，未来具备核心竞争力的房地产企业将成为“白银时代”继续保持高速增长、推动行业整合的主力军，带动行业的转型升级。树立全方位的成本意识、加强成本管理与控制、提高企业竞争力是房地产企业最紧迫、最核心的任务之一。微利时代再造房企核心竞争力，房企成本管控显得尤为重要。

3.成本管控是减少企业不必要损失的重要手段

房地产成本包含取得土地成本、前期设计报建立项成本、项目开发建设安装材料成本、融资成本、管理成本、营销成本等几个方面。在房地产企业中，从目标成本制定到成本后评估的全成本管理体系涵盖了项目开发的全过程。项目全过程中不可预见的因素较多，在项目进程中不可避免地面临着成本把控不严的问题。成本控制的好坏决定着企业的发展，科学地做好项目成本控制需要全员参与，对项目全过程进行分析，把握好项目各个环节的成本与企业收益之间的关系，保证项目成本结构最优化，利润最大化。

二、当前房地产企业成本管控存在的不足

1.成本管理意识淡薄，缺乏全成本意识

项目全成本应包括：土地成本、建安成本、期间费用三部分：

（1）作为房地产企业首先得有地，才能搞开发，地块所处的地理位置、周边环境等都影响着土地成本的高低。项目开发第一笔款就是付土地成本，千里之行始于足下，这第一笔投资决定着整个项目的方向。

（2）在项目建设过程中，会面临一系列不确定的问题，比如项目返工、停工、工期延长等都会给企业带来损失。大部分企业在项目建设过程中缺少对整个项目进行目标成本分解，责任不明确，造成项目成本大大超出目标成本。

（3）随着房地产市场激烈的竞争，房地产企业为了自身的生存，时常疏忽了期间费用的管控。期间费用会随着项目规模的大小、工期的长短、质量的好坏同比增长，从而影响项目利润。

2.缺乏全员成本管理意识

项目开发总成本涉及到房企各个部门，各个部门人员缺乏责任意识，成本管控成为被动，即使出现问题也难以追究当事人责任。甚至有部分人认为房地产企业的控制成本是预算部门和财务部门的事，根本没有意识到要参与其中。同时，房地产行业专业性较强，实践要求高。专业技术性人才仍不够充足，多元化业务的经营与管理人才存在空缺，资本运作人才存在明显短板。现有的人才还无法满足需要，特别是高级专业技术人才、高新技术人才、高层经验管理人才和高级金融、法律、财务人才严重短缺。

3.缺乏全过程成本管理

一个项目要全面完成分成几个阶段：决策、设计、建设、完工、营销等。项目决策是项目的先行者，有些房企在没有对该项目进行充分的调研结果就盲目投资，结果不想而知。设计阶段公司项目设计随意性强，主要是项目设计方案评审与对策都是公司技术部门对接，项目部和财务部几乎不参与，导致设计过程缺乏监督，时常变更，造成项目返工或延期，增加工程成本和融资成本，期间费用随之增加，导致不必要的损失。建设阶段缺乏完善的合同管理，执行效率低。项目随意增补合同，超支预算，大大增加项目成本。项目成本预算失控，项目成本预算失控，项目利润大打折扣，甚至亏损。项目完工阶段对于工程款项的计价标准、计价依据、结算方法缺乏一定的重视，缺乏一定的法律保障，给企业带来诸多瘾性损失。营销阶段众多房企营销策略措施未到位，达不到营销预期的结果。对项目各环节所需成本预估不全面盲目投资，造成项目成本的提高，远超过目标成本。

三、完善房地产企业成本管控的几点建议

1.增强全成本管控意识，建立和完善现代成本管理体系

为提高成本管理控制水平，有效降低成本，房地产企业应对项目开发所涉及的成本进行精细化的预测，确定目标成本。项目开发成本不再只是局限在项目施工层面，而应从整个公司视角，考虑整个项目的开发成本，还应该考虑营销费、管理费用、财务费用的管理，将单一的工程视角成本管控上升到企业层面的全成本管控上来。

（1）取得土地的管控。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其土地成本就基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拍地时，应考虑方方面面，分析准确。在地块规划设计允许条件下，尽量建高层（高层容积率比多层容积率高），设定容积率，间接降低土地成本。取得土地不是便宜就好，我市地价区间为少则336元/㎡，多则3450元/㎡ ，相差近10倍，故取得土地时应该考虑目标地块所在地附近是否有公交车站，交通是否便利；水、电、管道燃气、通讯线路是否畅通；环境是否达标，生活垃圾和生活污水是否能正常处置和处理；建筑场地无电磁辐射危害和危险源等等，在进行项目开发之前，还应对该土地进行科学的评估，综合考虑自身的费用承受额度，项目可投资规模，最大需一次性投入多少，项目未来收入多少，通过数据分析计算企业所能承受的价格底线，实现企业对土地成本的控制。endprint

（2）建安成本。首先是前期工程费的控制，关键在于勘察设计费。前期报建及立项部分，可控成分少，基本是按计划施工面积及既定的比率预征的。项目的设计是开发的前提和基础，通过设计确定项目的框架，即项目的规模和目标成本。设计费虽只占建设全部费用的1%左右，但影响到项目的成本高达80%左右。事前策劃-做好项目可行性研究，强调目标成本的投入产出比，确定项目的开发框架大纲；事中控制-在开发过程中，控制整个项目的各项经济指标都在既定的目标成本范围左右；事后核算-审视项目开发大纲制定的科学性、合理性、各项指标的完成情况，总结经验、查找漏洞，为公司后续项目的开发提供参考数据。其次是建筑安装工程、基础设施、公共配套等的管控，工程建设费约占开发总成本的60%左右，所占份额大所管控的内容稍多点。施工合同是这阶段管控的依据，同时还得注重质量、安全、进度的管控。一般参照当地标杆企业的标准和行业标杆来管控本企业的项目成本。再就是开发间接费用及借款费用的管控：借款费用是指符合资本化条件的借款费用。根据以往经验，开发间接费应控制在成本的1%以内。借款费用应控制在土地增值税清算允许扣除比率5%之内。管理费用及销售费用的管控：土地增值税清算时按5%抵扣，所以项目开发时费用应控制在5%以内。

2.增强全员成本意识，正确定岗定员，签订责任制

全员成本管理意味着成本管理的权责范围进一步延伸，要求成本部门与其他部门进行充分的沟通协作，建立相互制衡、约束和协调机制，强化岗位责任制，推动全员参与成本管控。项目拓展部核心职能是国家政策和行业信息收集，土地储备计划，项目信息跟进，项目可研、立项、土地取得等；前期设计部负责报批报建、产品研发、设计管理、定型定板、技术支持；成本招采部负责目标成本、责任成本、动态成本、成本结算、成本后估算、成本数据库管理、合约管理、采购策划、供应商管理等；工程管理部负责工程体系建设、施工管理等；营销策划部负责市场调研、项目定位、营销策划、宣传推广、销售管理、招商管理、客户管理、权证办理等；财务部负责全面预算、资金管理、税务管理、会计核算、财务分析、资产管理、统计管理等；综合人事部要完善奖惩制度，充分调动全员成本控制积极性。加强部门间约束与监督，整合公司资源与智能，减少部门运行成本。以人为本的管理，是指在生产经营过程中要以人为管理工作的出发点和中心，树立以人为中心的管理概念。房地产行业不是人人都可以做好的，要想企业做好做强，就必须重视人才。人才管理，以激活存量人才，引入增量人才，加快人才培养三方面出发，打造高专业高效率的人才队伍，为公司的发展出谋划策。

3.加强全过程成本管控，优化公司成本管控流程

全过程成本管控须覆盖项目决策阶段、设计阶段、建设阶段、完工验收阶段、营销阶段等全过程的管控。俗话说，万事开头难，有钱好办事。房企要开发项目首要条件是要有一定的自有资金，取得一定的土地资源。在项目开发之前对项目进行科学的评估测算分析，进行项目的可行性分析研究，怎样才能创造更多的效益，在此基础上开发。决策后就是设计阶段，房地产企业应根据初步设计进行施工图限额设计。建设阶段，企业应对合同进行全方位多时段的动态管理。完工验收应严格按照设计合同工程量等进行，增补的超支的必须履行严格的程序。2017年，最新合同法第十六章，对建设工程合同有很详细的规定。无规划不合同。为避免合同纠纷给单位造成损失，为避免项目成本大大超出目标成本，房地产公司有必要规范公司的合同管理。使施工过程中可能出现的各种情况及工程结算的操作有法可依，有章可循。营销阶段也很重要，存量资产大都是开发项目未出售房产，直接影响资金回笼，变相的增加了项目的融资成本。

总之，从当前标杆房企成本管理实践和行业发展趋势来看，未来房企必须重视成本管理，追求成本结构的最优化，从成本管理中保效益，才能稳步增长。

参考文献：

[1]明源地产研究院 《成本制胜》第9页；中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第237734号 2016年10月.

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[4]董斌艺 房地产建设项目成本管理存在的问题及控制措施探析[J].中国集团经济2017年06期（2月）.endprint