谢宝珠

[摘 要]企业全面预算管理是当今各企业为预测项目风险、规划企业方向的重要管理方法。它要求企业在实施决策前对各部门财务资源与非财务资源进行分配、调控与监管。在高速发展的现代社会中，企业间竞争差距缩小，竞争压力大，各企业只有进行合理地全面预测管理，才能促进企业健康平稳发展，增加企业竞争优势，为企业经营的长盛不衰打下基础。

[关键词]全面预算管理；企业；控制管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.239

1 企业全面预算管理存在的问题

1.1 缺乏相关管理系统

“凡事预则立，不预则废。”预算是企业为完成经营指标、规避资金风险而在项目研究之前对其活动的整体规划，其中包括对资源的合理支配和对员工工作的安排，在企业发展中起着极为重要的作用。全面预算包括对业务的统筹安排，对资金的专项调控以及对项目的风险预算。不同企业对全面预算的侧重点不同，主要是由于不同行业经营理念和企业文化的差异。有的企业重视业务预算，而有的企业侧重财务分析，不管什么样的经营理念，都需要一定的管理基础。构建完整的全面预算管理系统，可以帮助企业提高预测准确度，对控制过程的决策数据进行统筹安排以及事后分析控制，从而达到预期项目目标。

然而遗憾的是，大多数企业并没有完善的全面预算管理系统，而是把预算管理简单粗暴地交与财务组进行。因为在大多数经营者的观念中，盈利是企业的第一要务，全面预算管理系统不仅耗费人力物力，而且在短期内无法得到回报。这就体现了某些企业管理者对于全面预算的理解较为狭隘，没有将预算管理上升到战略高度，缺乏精益管理的思想。而企业整体也没有正视全面预算的地位，缺乏对项目预算的整体观与前瞻性。

1.2 未成立预算分析管理的队伍

为更好地进行全面预算，企业应成立专项小组来进行组织分析。但是我国许多企业内部并没有成立这样的组织队伍。究其原因，是大多数企业对全面预算管理存在一定的误解，即认为全面预算属于财务预算，所以大多数预算管理活动都交由财务组负责，而财务组则认为他们只需要对企业资金进行预算，而业务预算与专项预算不是他们的任务。这就导致了全面预算的管理盲区，业务预算与专项预算长期处于空白无人经营的状态。这便造就了企业的发展短板。尽管在当代中国，许多企业已经适应社会发展成功完成经营方向、资源配置、组织模式的整体性转变，但这样的“短板”却极大程度地拖了后腿。同时，财务组人员负担加重，工作效率降低，也不一定能完成对全面预算的合理分析，从而造成恶性循环。

1.3 全面预算管理控制制度不完善

“没有规矩，不成方圆。”健全全面预算管理的制度是当务之急。全面预算管理的制度主要有预算制定、预算误差分析、预算跟进实施以及人员管理规范等。但是许多企业没有制定相关制度或是在制订时不够严谨，导致制度不够科学合理，可行性不足，并且在实施过程中随意性比较大，因而造成出错时无法可依或者预算制度成为摆设。在发生差错时无法落实到责任人，在互相推诿的情况下，事情只能不了了之或是全体受罚。不了了之会给他人树立不良榜样，给后来制度实行增加阻力；全体受罚则易失去群众基础。此外，许多企业会选择引入国外先进制度，虽然出发点是好的，但是每个企业都有其自身的独特性，若不与自身特色结合，照搬照抄国外现有的理论和实践经验，则会造成企业在预算相关制度与预算管理实践之间的不协调。

1.4 预算管理过于集权

对于许多大型企业，进行资金集中化管理是控制资金的普遍方法，并且由于其所涉及的业务范畴遍布各地甚至海外市场，资金预算是决策实施中极其重要的一环，企业势必要对资金进行有效的预算与控制。然而从实际情况来看，企业内对资金预算的过度集权对其资金运行造成一定的阻碍。第一，在外联部门使用资金执行任务时，任何动向都在企业的总预算中，增强了各企业对项目的管控，也具备一定的实效性。但是，由于相关审批流程相对比较漫长，可能导致错过最佳投资时机。同时也可能带来不必要的资金风险；第二，由于所有预算都由企业高层决定，下属部门话语权较少，管理预算方法较为单一，缺少决策的创新。创新乃企业发展之根本，没有创新，企业自身实力减弱，更别提“走出去”与人竞争了。

2 关于企业全面预算管理的建议

2.1 建立完善的全面预算管理系统

创建管理系统是全面预算管理的首要任务。合理进行全面预算需创造出一个系统化的管理系统，以此达到掌控全局的目的。企业高层人员不应粗略地将全面预算交与某一个部门进行，而应鼓励全体人员参与建设。并适当增加全面预算管理体系的投入比重，有了资金支持，便能够开发先进的软件，将预算体系与决算系统、采购系统、财务支撑系统等进行业务数据对接，为企业预算的执行过程提供一个相互合作与交流的工作平台，这样不仅能提高企业的信息化程度与工作效率，也降低了预算的执行成本。基础工作薄弱、資源分配不合理、产出与收入发展不均衡是推行全面预算管理最大的困难。若能够利用现代网络信息技术开发出增加员工薪酬、合理分配资源、调控产出与收入比于一体的全方位管理系统，不仅可以很好地解决上述问题，而且可以满足企业的发展需要。

2.2 成立预算管理委员会

对于大企业来说，成立全面预算管理委员会可以为编制预算增加可行性。预算管理委员会主要有两个任务，首先是统筹预算，拟定初期业务、资金、信息以及人力资源等方面的预算，对现实情况与数据进行分析，尽量降低预算与实际的偏离程度。其次是推动预算执行，许多企业在建立管理小组之后，没有继续跟进预算的实施，则易造成全面预算成为摆设的现象。为合理推动全面预算的实施，企业可以将执行情况与各个职员的个人利益挂钩，奖优罚劣，全体职员都要直接或间接地参与到预算的执行当中，让企业与职员形成利益共同体，以此最大限度地发展员工对预算的参与度和执行度。同时可以发挥各员工的创意，对有新奇且具有一定可行性想法的职员进行重点培养，表现优秀、思想活跃、眼光长远的人可优先提拔重用。endprint

2.3 健全全面预算管理控制制度

全面预算应贯穿在于企业全部的生产经营活动中，若缺乏相关制度管理，则会造成财务混乱。为根据实际情况制定出合理的全面预算控制制度，企业人员需明确全面预算管理中“责、权、利”的主要内容。“责”是指责任人，在做预算时，明确主张某个计划的责任人，促使职员先思考后决策而非随意决策。“权”是指项目负责人有权做什么、不能做什么。分清責任与义务，是做好预算至关重要的一点。“利”则是指按劳分配，多劳的人可以获得应得的利益，鼓励大家积极参与预算的实施。当然，制度要在实际中灵活应用，也就是使制度与时俱进，生搬硬套只会使全面预算管理实施陷入僵局。但是，这不能影响到制度本身的严肃性，除非外界环境变化与预期情况完全不符，不然制度指标一经确定，不能轻易改变。

2.4 分散预算管理

全面预算是个庞大且长期的任务，若全由企业高层人员组织的预算管理组织进行工作，不但预算组织人员易处于长期疲劳状态，而且工作效率不一定高效。这就需要分散预算管理，将企业高层人员的权力分配到各部门，让各部门自由发挥对全面预算的构想，最后交由统一管理小组审核。财务预算也是同样的做法，对于审核通过的预算，本着“谁承担谁负责”的原则，可以由外联部门做项目签合同实行资金分配。但是也要注意防止责任转移，定期或不定期地进行预算执行抽查，将监管落实到位，坚决杜绝财务舞弊问题。将决策的权力尽量分配到每个人手中，让每位员工以主人翁的身份参与到企业建设的工作中来，加强领导对员工意见的重视程度。同时实施预算管理委员会分级制度，做到低级委员会配合高级委员会工作，高级委员会广泛征求低级委员会提出的建议，使预算能够及时应对市场变化并作出判断与调整，从而规避项目风险。

3 结 论

总之，预算管理作为切合企业实际的管理手段，能够长期对企业发展方向进行预测调控。通过以上四项动态交互，建立有效的预算管理体系与制度，成立相关预算管理执行小组以及分配权利在群众手中可以基本实现对预算的编制与执行。从而促进企业良性发展。

参考文献：

[1]王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].财会通讯，2015（23）.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）.endprint