冉旭

[摘 要]文章选择公司管理最常见的“部门墙”问题入手，分析了“部门墙”产生的原因、带来的后果，创新地提出了“内部客户服务体系”，并详细地解释了其概念和在公司实施的准备工作，实施方法和实施工具，对于减少公司各部门各扫门前雪和推诿扯皮的现象提出了一种很好的思路，具有广泛推广的意义。

[关键词]“部门墙”；客户；内部客户；内部客户服务体系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.143

1 公司管理“部门墙”的背景和现状

在双创的时代，越来越多的小微企业活跃在这个经济体中，他们或许三人到五人或许十人到五十人，整个团队充满激情，不分昼夜，不分职责，一人多用，只要团队有事，大家一起上。不可否认，这样的团队拥有着高效率、市场响应迅速、产品更新快等诸多优点，然而，随着公司产品品类越来越丰富，客户越来越分散，品质需要进一步提升，就需要在各个经营环节更加细化工作内容、明确工作职责、加强人员管理等。因此，企业要进一步发展，多数公司会形成职能部门和层级管理，然而，自从公司大了，有了明确的岗位、职能部门、部门经理、总监、副总等，工作是越来越细了，可是效率却越来越低了。一个很重要的原因就是部门间无形地竖起了一堵墙，每个部门只考虑本部门工作量、工作便捷性、部门利益，缺乏大局观，很少考虑公司总体效率，推诿扯皮、不承担责任的现象越来越多。有一句老话，好习惯不是一天养成的，坏习惯很快就能养成，而且很难纠正。如何才能推倒“部门墙”？是明确流程、细化职责还是增强KPI考核和奖罚力度？笔者觉得都需要，因为任何一个管理问题，都要系统地分析问题，解决问题。然而，上面的这些措施都是“术”而不是“道”，真正的根源还是出在人的理念上，因为不管公司怎么变化，都是人在管理，如果人的思想不改变，制度也只能是一张纸。在这里，介绍一种新的管理方法“内部客户服务体系”。

什么是客户呢？客户一词由来已久，最早是中国古代户籍制度中的一类户口﹐与主户相对而言﹐泛指非土著的住户。而在现代社会中，客户是指购买你的产品或服务满足其需求的群体，一般多指外部的客户。我们往往对外部客户竭尽全力服务，提供便利，设法满足其需求，而往往忽略了要为外部客户创造价值的前提是先为内部客户服务好。什么是内部客户呢？内部客户指在一个组织内部，为了共同的使命和目标，需要你提供有形和无形的服务的个体或者群体，包括职级内部客户，职能内部客户和工序内部客户。其中，上下级就互为职级内部客户，下级完成上级的任务，上级提供下级所需要的资源；各职能部门之间互为客户，生产部把营销部当作客户按时提供订单产品，研发部把生产部当作客户准确提供图纸和技术文件，采购部把生产部当作客户合格及时地提供原材料，营销部把财务部当作客户提供充足的资金保障公司运营；工序内部客户最明显的就是在机加车间，下料组为焊接组服务，提供合适的原材料，焊接组为表面处理组服务，提供焊接好的工件，表面处理组为装配组服务，提供处理好表面的各种工件，装配组为调试组服务，提供装配好的部件或者产品以供调试。因此，在一个组织内部，大家都不是孤立的个体，而是互相服务的主体，如果所有人都能思想意识统一，把内部同事当作外部客户一样的服务，推倒“部门墙”就成功了一半。

思想意识的统一，要做到知行合一，还需要一套管理机制让内部服务落地，监督并且激励所有人的行为，我们称之为“内部客户服务体系”。

2 为了实施好“内部客户服务体系”，需要做一些准备工作

（1）“全员客户化”制定。将内部各部门、各工序及各员工之间的关系定位为清晰的内部客户关系，并围绕内部客户的要求和满意度，提出具体的目标和要求，同时将各部门、各工序间相互冲突的制度和流程进行调整，使其相互补充、相互包容，达到相互促进的目的。

（2）“全员客户化”宣贯。培训是为了让所有人意识统一，因为只有中层理解是不够的，很多情况下，中层不可能知道每个手下的配合工作态度和结果，所以，培训是必需的。然而仅培训是不够的，必须用制度来固化行为。特别推荐部门间互相签约，形式上既正式庄重，又是一种承诺和约束。

3 当前面的准备工作就绪，可以开始实施“内部客户服务体系”

（1）“部门记录，每月总结，每条处理，决不沉淀”。以月为单位，让每个部门对其他部门配合的工作按照非常满意、满意、可接受、不满意、非常不满意五个档位填写“内部客户服务满意度调查表”。要求部门负责人只要觉得配合不畅的地方就在平时及时记录下来，根据情况，高管立刻解决或者月底统一解决。每个部门将会有一个专门的内部客户服务体系记录本。

例如：对于研发部，各部门可以根据如下方面进行反馈。

YF1.技术支持（产品技术评审、技术问题解答、技术资料提供等）：

□ 很满意项 □ 满意项 □ 可接受项 □ 不满意项 □ 很不满意项

对所选项进行事例简述：

YF2.培训（新产品、技术类）：

□ 很满意项 □ 满意项 □ 可接受项 □ 不满意项 □ 很不满意项

对所选项进行事例简述：

YF3.市场信息反馈（技术动态）：

□ 很满意项 □ 满意项 □ 可接受项 □ 不满意项 □ 很不满意项

对所选项进行事例简述：

YF4.服务态度、响应时效：

□ 很满意项 □ 满意项 □ 可接受项 □ 不满意项 □ 很不满意项

对所选项进行事例简述：

（2）“ 高管打分，高管面谈，优化流程”。部门高管根据“内部客户服务满意度调查表”和考核计分规则给出各部门得分。内部客户服务的得分，作为部门当月绩效考核的一部分和所有部门员工挂钩。对于满意项，高管需要对部门作出肯定和加分；对于不满意项，高管需要分别了解两个部门的情况，消除误会，端正心态，分析问题根源，找出临时措施和预防措施，并形成制度或者流程。这样公司的制度和流程就在问题中不断地被检验，不断地被改善，这也是质量管理体系持续改进的要求。

（3）约束和激励并重。对于对其他部门服务不好的部门和个人，要有教育和处罚；同样，对于那些表现突出的个人，被别的部门点名表扬的个人，要给予表扬和激励。比如：根据每季度考核评出“服务之星”和“进步之星”等。可以是部门奖项，也可以是个人单项奖。

（4）“内部客户合同”履行。部门经理互相签订正式的服务合同，合同金额2000元，年底结算。每个部门既是甲方也是乙方。只有服务好了，部门才能拿到这个钱，当作额外的活动经费。

4 结 论

上面介绍了内部客户服务体系的基本概念、实施准备和具体操作方法和工具，特别要注意两个关键细节：第一，思想的统一非常重要，每个员工要理解，而且敢于提出自己工作中配合不顺畅的事例，公司要给予員工充分的支持和激励，更重要的是每个部门管理者一定要胸怀宽广，充满正能量的思想和大局观，为了公司的利益，敢于说真话，敢于实事求是地提出其他部门的问题，同时，不要害怕丢面子，敢于接受别人提出的不满，并想办法改正。第二，作为公司高管切勿有老好人的心态和和稀泥的处理方式，要对各部门严要求，敢处理，凝聚各部门，抛开杂念，为了公司的愿景和使命奋斗。相信在实行了一段时间内部客户服务体系后，公司会充满高效的文化、服务的文化，“部门墙”终会被推到！endprint