李茜

产品创新是企业发展的持久动力，一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，是该企业能否实现持续稳定发展的重要前提。经济合作与发展组织对产品创新的定义是，为了给产品用户提供新的或更好的服务而产生的产品技术变化。曼斯费尔德认为“一项发明，当它被首次应用时，可以称之为技术创新”。从整体角度考虑，产品创新是一个系统工程，对这个系统工程的全方位战略部署是产品创新的战略，包括选择创新产品、确定创新模式和方式，以及整体产品创新的过程等。企业发展有一个长期的战略，产品创新在该战略中起着关键的作用。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。由此可见，研究前端产品创新问题是至关重要的。

一、产品创新流程研究概览

Utterback是对创新过程建模的开拓者，把创新过程看作一个单独的管理过程，包括创意生成、问题解决（输出是原创的技术方案或发明）、实现执行（市场介绍）、扩散（造成重大的经济影响）。还有一些学者在这个模型之上研究其他活动，Clark等提出了一个创新过程的关于重量级经理及贡献的组织框架，Wheel等介绍了创意的开发漏斗，Cooper重点阐述了“从创意到实施”的过程，暗示了创新过程从创意产生开始，到实施投放市场结束。还提出了产品开发过程可以描述为阶段-关卡顺序，门径管理系统（Stage-Gate System，SGS），这对之后的创新管理模型产生很大影响。

Hansen等研究了新产品开发活动中创意的创新价值链，类似于创意生成、筛选、开发及扩散的过程。但是只重点分析了大型分散的跨国公司，这个创新流程不适合小型、单个单元的公司。这些相关模型都是新产品开发（NPD）的原型，基本都认为产品创新过程是一个线性顺序阶段：创意生成、创意筛选、研究开发、投放市场。Hartono提出了一个整体性的三部创新过程，创意产生阶段（结合外部伙伴和内部单元进行研发活动）、转化阶段（整合新创意转为创新输出）、运用阶段（创新成品和公司绩效）。以能力为基础的开发新创意的模型，以整合新创意与公司能力为视角，在一个更宽广的内外部知识资源及创新活动基础上，研究新产品的创新流程。

Nagano等在已有研究的基础上，提出了一个整合的创新管理过程模型，包括前期勘察、创意生成、构建策略、调动资源、执行操作和评估阶段。Herstatt 等学者将新产品开发过程分为两个阶段，预开发阶段和实施阶段。预开发阶段主要进行新产品创意的生成和评估，以及对项目的评估，实施阶段分为产品发展、样品测试、投入生产。然而，还有一些学者对产品创新流程持不同的看法。Shenhar 指出了没有一个项目管理的单独方法适用所有的情况，不认同一个创新过程模型可以涵盖所有方面。

很多公司成功运用了不同的创新过程模型，Salerno探索了不同类型的公司适用于不同的创新流程，通过对72家公司及其132个创新项目的研究，依据项目的权变性提出了八个不同的创新流程及详细原理的分类法，其中，个性化定制业务需要在前期创意生成阶段于客户共同完成，还有某些创新流程需要一个暂时中断，需要等到相关市场的不确定性明确后，再决定产品的后续大规模发展和扩散。Mccarthy将新产品开发过程看作一个决策的复杂适应系统，以往大多研究都是将产品创新看作一个连续的、分阶段的线性系统，而现在考虑较多的是新产品开发过程中的递归性、混沌性和涌现性等。

二、前端活动研究

Markham等建立了前端创新活动对产品性能的影响的模型，前端性能可以独立地影响整个产品的成功、上市时间、市场渗透率和财务业绩。可见，产品创新活动的前端研发活动至关重要。

Cooper提出的经典门径管理流程是指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。门径系统为新产品流程提供了一个全面概览，以便于高层管理者进行更好地管理，这对之后的创新管理模型产生很大影响。门径管理流程开始进行创意产生，阶段1快速地对每一个项目进行初步调查，明确项目的技术和市场价值；阶段2开展详细市场调查和技术研究并构建产品框架，确定项目的产品定义以及下一阶段行动计划；阶段3进行新产品的实际设计和开发工作；阶段4在实验室、生产一线以及市场上展开新产品测试与修正；阶段5大规模生产并投放市场，进行推广与销售。其中每个阶段伴随各个关卡，是流程中的质量控制检查点，为项目持续进行提供帮助。

Kim研究了新产品开发的模糊前端。认为模糊前端与普遍意义的开发阶段不同，具有模糊、突变、量大、非正式等特点。对模糊前端从项目筛选和定义、时间维度、人员维度进行管理，为开发阶段奠定一定的基础。在门径管理流程中，许多公司认为典型的门径管理系统，模糊前端包括其中前两个阶段，并在关卡3用一个商业计划将其结束，该商业计划包括产品规格、经营与财务分析、详细的项目管理计划。Khurana 认为“前端”指创新过程的早期阶段，即创意生产及评估、产品概念定义、项目计划等，研究了新产品开发的前端模型，预先准备阶段包括市场的机会识别和产品组合策略，之后形成产品的概念定义和项目计划。Fred在研究预开发活动对市场定位和绩效之间关系的角色问题时，认为预开发活动包括战略计划、创意生成、创意筛选、商业分析。最后发现市场定位对预开发活动起积极影响，战略计划和创意生成对新产品绩效起积极作用。

三、具体创意研究

Franke研究了关于对新产品的创意问题，认为管理者可以从公司外部的类似市场寻找灵感或解决问题，扩大范围不需拘泥于特定目标市场。最新2015年有学者研究了组织寻找新创意是公司创新过程的中心任务之一，具有一定经济潜力。所以学界有必要对创意问题进行深入细致地探索。

第一，创意生成方面：Evrim以时尚行业为例研究创意产生的过程。他认为创意（creativity）是提出新点子或者是看待问题发现新角度的能力，主要是思考新事物；创新（innovation）是应用具有創造力的解决方案来丰富充实人们生活的能力，主要实际执行实现新事物。创意产生的七个过程：准备、调查、翻译、孵化、启发、证实、实现。第二，个人创意方面：Sok探索了个人创意和注重细节的平衡。如果只把重心放在创意上，会出现很多新颖、危险的点子；但重心放在细节上，会缺少新的创意。这两种方法会限制个体对产品创新绩效的贡献，所以要结合使用。Christopher指出个体应该以一个“严谨、开放”的态度进行创新活动，严谨可以提供一个特定焦点的结构化的创新和筛选，开放并不意味着被动地接受任何创意，而是开拓性地开放和寻找创意灵感来源，只有置身于开放环境下的人才会获得思想碰撞地火花。第三，共同创新方面：在知识经济时代，企业的新产品创意开发阶段，仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。所以在创意开发阶段就应该与外部合作，进行共同创新活动。Ray以印度塔塔汽车公司生产的世界上最小的汽车Nano作为案例进行研究，发现供应商应该尽早融入在设计阶段并参与组件设计，这种合作大大降低了成本，并有助于消除不必要的虚饰，同时重视功能性，以更好地迎合大众市场。可见，用户越来越多地参与到企业的各个创新过程，并扮演着举足轻重的角色。

综上所述，产品研发首先要了解客户、市场及其需求，这是新产品开发的关键的第一步。然后进行市场分析和细分，确保新产品开发瞄准最有价值的市场机会，还要将客户需求融入新产品和服务的设计和开发中，找出独特的信息以使自己的产品与其他产品区分开来，不仅有利于创新活动，也增加了新产品成功面世的机会，作为新产品研发的输入。新产品的创意设计是最为重要的一个环节，新产品构思和概念产生一般需要关键人群（公司或用户）的专业知识和经验，以及相关调查报告的数据信息进行创意生成，并且根据一定的选择方法进行创意筛选，然后对新产品方案进行可行性评估，最后进行生产并投放市场。

（作者单位：西安航空学院机械工程学院）