李建军（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310007）

如何能够抓紧机遇，实现企业转型升级发展，关键在于企业能否建立满足全过程工程咨询服务需要的能力体系。笔者从江南管理能力建设的探索与实践出发，系统探讨全过程工程咨询能力建设的七个方面，并提出工程监理企业开展全过程工程咨询服务的优势及政策建议。

2017 年 2 月，国务院办公厅颁布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19 号），提出鼓励、发展、推广全过程工程咨询，要求政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在国家政策的推动下，工程咨询业赢来了巨大的发展机遇，进入了新时代。

国务院 19 号文发布后，各省市对促进建筑业改革纷纷出台了相应的改革实施意见，各省市行业协会不断组织相关论坛或研讨会，会同政府主管部门、行业企业及建设领域各相关主体等就全过程工程咨询概念、服务内容、标准等进行研讨，已经成为工程咨询行业的最热门话题。

1 工程咨询行业面临巨大转型升级挑战

在国家政策的指引下，建设工程组织管理模式的改革方向已经非常明确，就是要往工程总承包和全过程工程咨询的方向推进。其中，推进全过程工程咨询目的在于让咨询回归本质，与国际接轨，参与“一带一路”建设，从工程咨询角度推动中国建筑业做大做强。

然而，纵观工程咨询行业三十多年的发展历程，项目前期咨询、工程监理、项目管理、工程造价、招标采购各专业独立、分割，市场对各专业服务褒贬不一，尤其对工程监理的争议很大。全过程工程咨询将工程建设各个阶段进行全面融合，市场需求仍需进一步明确，理念需进一步转变，生存和发展环境有待优化。其次，工程咨询单位可持续发展能力有待加强，创新动力不足，信息化建设滞后，与国际工程咨询业发展水平有较大差距。第三，面对复合型的工程咨询需求，目前无论是造价咨询企业、工程监理企业、招标代理企业等，在技术、管理及人才方面均存在较大差距，复合型人才尤其缺乏。第四，全过程工程咨询作为一种全新的服务模式，其先进性、科学性还需要市场上的进一步实践，建设单位观念转变还需要一个较长的过程，市场需求需要在“实践创造口碑，口碑进一步激发需求”的正循环中不断提高。第五，作为新的服务模式，目前全过程工程咨询规范化、标准化远远不够，相关行业标准及法律基础亟待健全。

2 全过程工程咨询能力要求与建设体系分析

虽然业界对全过程工程咨询的定义意见不一，但目前有业内专家提出：全过程工程咨询是指遵循独立、科学、公正的原则，由一家具有综合能力的工程咨询单位或多家工程咨询单位（明确牵头单位）组成的联合体，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为政府部门、项目业主提供的覆盖建设项目前期、准备、实施和运营全过程或两个以上阶段或同一阶段多项内容的技术和管理咨询服务活动。这一定义已逐步被行业所接受。

从政策层面和定义来看，国家对全过程工程咨询服务是高起点、高定位、高目标，提供全过程工程咨询服务的企业要能够站在行业的最高端，引领行业发展。因此，国内工程咨询企业要尽快适应服务模式的转变，从单一的服务主体和服务模式向多元化的服务主体、多样化的服务模式转变，能够为业主提供精细化、高附加值的服务，做到覆盖全过程、优化全流程、实现全闭环，最终为客户创造价值。

为此，工程咨询企业应抓紧制定全过程工程咨询的发展战略，构建与战略发展相适应的组织构架；通过工程实践，培育适应全过程工程咨询服务需要的人才队伍，加强相关知识的培训，不断提升服务能力，同时加快建立全过程工程咨询服务管理体系、制度、服务标准等；加大技术的研发和应用，尤其要充分开发和利用信息技术和信息资源，努力提高信息化管理水平，增强服务的价值；通过试点与推广，加快创建全过程工程咨询服务品牌，提升社会影响力和服务美誉度；借助“一带一路”等国家发展战略，积极开展国际交流和合作，拓展视野，提高业务水平，提升企业国际竞争力。

3 江南管理全过程工程咨询能力建设与实践

浙江江南工程管理股份有限公司（以下简称“江南管理”）自进入工程咨询行业以来，始终坚持“小业主、大咨询”是工程咨询行业发展的必然趋势，因此自 2000 年开始，在以实施阶段工程管理为核心业务的同时，转变思想观念，不断打造工程建设管理产业上下游价值链的服务能力，为业主提供工程监理以外的增值服务，努力实践“工程监理+”服务，最终演变为全过程工程咨询服务。围绕全过程工程咨询，公司系统开展能力建设与实践，主要包括以下几个方面。

3.1 市场开拓能力

公司市场开拓视野不囿于地方区域市场，树立大市场、大竞争、大发展的全国市场战略，一大批技术业务骨干奔赴全国各地开辟新市场，成为江南管理独具特色的企业文化。省外市场开拓过程中，公司以优势领域项目，尤其以体育文化类工程为突破点，通过精品工程和优质服务，以点带面、稳扎稳打，不断培育并形成区域市场影响力和品牌知名度。

在巩固传统监理市场的基础上，在全国力推项目管理、项目代建及项目管理监理一体化服务新理念，促进地方政府理念转变，通过成功实践赢得市场，开辟全过程工程咨询新市场。在此期间，积极与大型央企形成战略合作关系，进入海外工程项目管理市场。目前，公司在全国设立 36 个分公司，在安哥拉、斯里兰卡、塞内加尔、尼日利亚和委内瑞拉等国家驻点实施项目。

3.2 品牌影响力

企业综合实力的提升，最终体现在企业品牌影响力上。首先，江南管理非常重视企业品牌的建设，从企业创立之初已明确：不实施承包挂靠，全部项目纳入公司统一管理，所有分公司由公司派业务骨干统领分公司发展，最大程度地维护江南管理品牌。

其次，公司与时俱进，不断转变传统监理企业形象，在工程监理职责继续保留的基础上，利用现有资源，拓展出综合管理、设计技术管理、招标采购管理、造价咨询管理、计划管理等，通过运用 BIM 技术、自主研发工程信息管理平台、创建数据库等新技术新方法，创新性推出“项目管理+BIM”一体化的管理模式。

从 2005 年沈阳奥体中心项目管理（含监理）开始，江南管理至今已完成 370 余项全过程或非全过程工程咨询项目（包括全过程代建、总承包管理、管监一体化、管理/监理/造价一体化、管理/监理/代理/造价一体化等多种模式），完成总投资额超 1 400 亿元。2012 年以来，全过程工程咨询相关业务比重逐年提高，打造出了一支全过程工程咨询专业化服务队伍，形成了相对完善的服务标准和体系。2017 年，公司被住建部列为全国首批全过程工程咨询试点企业，公司全过程工程咨询业务发展迅速，品牌效应已日渐显现。

3.3 人才集聚能力

全过程工程咨询服务需要将工程建设全过程各阶段进行高度融合，需要大量的高端、复合型人才作为支撑。为满足公司从工程监理到项目管理，再到项目管理和监理业务模式升级的需要，2005 年公司成立了“江南管理学院”，开创国内管理咨询企业自主开办企业大学的先河。学院秉承学以致用的原则，理论联系实际，打造自有师资队伍和课程体系，强化技术、管理层的教练角色，实施公司、分公司、项目部三级办学，分层级、分专业对全员进行培训。目前，形成常规化培训的体系包括高潜力员工培训、基石训练营、青年人才培养计划、分公司职业经理人培训等。自 2017 年起，学院增设全过程工程咨询课程，将原有的课程体系进行全盘统筹改编，突出全过程工程咨询多样化人才的培养。

江南管理学院不仅注重对学员知识技术和管理能力的提升，更强调对管理人员品德与责任心的培养。持之以恒的培训和学习，促进了企业与员工的认识统一、目标一致，形成合力，提高员工对企业的忠诚度，形成强大的人才“虹吸效应”。

3.4 资本运作能力

近几年来，公司在不断强化自身综合实力建设的同时，正加快外延并购发展，打造资本运作能力，实现混合经济强强联合，扩展公司业务版图，形成母子公司相辅相成的服务支撑体系。公司相继合资成立苏州江南、枣庄江南建设项目管理有限公司，输出管理模式，激活休克企业，开展相关专业多元化业务；在设计、造价、施工、其他专业领域（如水利、电力、环保、铁路、公路、港口等）监理等有特殊业绩、特殊人才或准入资格的企业中积极寻找并购重组机会，输出品牌与管理，吸收资质、人才、业务渠道及业绩等优质资源，以并购方式快速弥补在某领域、某专业阶段的短板。目前，已经完成一家地方甲级设计院的收购，进一步提升了公司在设计领域的实力，为更好地开展全过程工程咨询奠定更坚实的基础。

3.5 技术研发能力

实施全过程工程咨询，离不开专业技术的支撑和新兴技术的转换应用。为提升专业技术实力，公司设立剧院、体育场馆、项目管理、轨道交通等十大研究中心以及空间结构、智能化工程等八大研究室，大力开展技术总结与研发，科研成果丰硕，2016 年被科技部认定为国家高新技术企业。结合 BIM、云计算等新技术，从工程建设各个层次与维度收集数据，利用信息化系统，开展大数据处理，探索全过程工程咨询实施管理规律，为客户提供系统性、前瞻性及良好参与体验的工程管理服务，实现多方共赢。

3.6 风险管控能力

为提升在工程咨询行业的品牌知名度和企业实力，公司 30 多年来坚持发展工程咨询主业，围绕主业拓展多元化，不盲目扩张和投资。管控上始终坚持公司直营制，强化公司对各层级的分支机构管控，上下一盘棋，提高统筹能力和风险应对能力。

多手段并举，系统管控运营风险。首先，为确保项目部服务的规范化、标准化，开展规范化生产管理保障体系建设，制定并实施工作指南，2017 年为更好地推广实施全过程工程咨询，公司着手建设全过程工程咨询标准化实施体系。其次，建立项目部自查、分公司巡查、总公司抽查的项目部巡查三级考核制度，坚决落实奖惩手段；第三，加强风险评估，强化员工职业道德教育，杜绝职业腐败现象的滋生。

3.7 资源整合能力

全过程工程咨询涉及前期咨询、招标采购、设计管理、工程监理、运维管理、造价咨询等多专业、多学科的服务内容，工程咨询企业在提供服务时，除了不断加强自身能力外，更要有强大的外部资源整合能力。江南管理经过多年的积累，已经集聚起包括外部专家（如知名律师、FIDIC专家等）、协作单位、战略合作单位（如钢结构、舞台机械、灯光音响等）、专业协会（如钢结构、幕墙、舞台机械等专业协会）、高等院校（院士团队）、社会团体组织及知名同行企业等资源，形成内外部资源协调的综合统筹平台。

4 工程监理企业开展全过程工程咨询服务的优势

4.1 工程监理企业开展全过程工程咨询的动力与意愿更为强烈

由于历史原因，我国工程咨询业体制是前期工程咨询、勘察设计、造价咨询、招标代理、工程监理、项目管理条块分割，各行其道。由于我国长期以来设计行业的工作模式和人才培养模式，加上全过程工程咨询目前还无法体现产值优势，大量设计人员并不擅长、也不愿意从事项目前期、过程管理等工作。EPC 模式推行以来，一直由施工单位主导设计的现状也印证了上述情况。前期咨询、招标代理、造价咨询企业业务能力更多局限于特定专业中，不具备全过程专业统筹策划能力，如造价咨询企业擅长全过程造价控制，但在策划、管理、协调方面缺乏人才与经验。

对于工程监理企业，从原有较为低端、劳务化的工程监理向更为高端、附加值更高的全过程工程咨询服务转型升级，彻底提升行业水平，转变行业形象，这本身就是一个重大的历史机遇；其次，工程监理企业通过向上下游延伸服务，取得相对于监理更高的取费，将有助于提升利润空间，集聚行业优质人才，同时带给监理技术人员更大的转型动力，促进其成为工程咨询行业重塑形象的主力军。

4.2 工程监理企业更能从适应工程总承包实施需要提供全过程工程咨询服务

目前国家全力推行工程总承包和全过程工程咨询，希望实现两者相辅相成、相互促进发展，彻底提升中国建筑业的实施与管理水平。但从目前来看，建设项目业主对是否适宜进行工程总承包的项目仍然缺乏认识，一些业主单位在进行“EPC 工程总承包”发包时以缺少“完整、准确、清晰”的工程承包范围和工作内容的招标文件作为发包依据，对占造价主要部分的主材、设备通常实行暂估价，待施工过程中再认质认价。由于缺乏发包计价依据，大多演变为“费率招标”，未形成价格竞争机制。

综合实力较强的工程监理单位，集设计、招标、造价、工程管理等各方面技术人才于一体，能够对招标文件上的内容包括设计标准、工作内容界定、施工技术标准、合同价格及计价和价格调整原则、材料设备品牌范围及技术参数要求等作出清晰的定义，围绕项目业主的投资目标，高度整合勘察、设计、监理、造价、招标等业务资源和专业能力，提供全过程一体化的项目决策咨询和全过程管理控制服务，助力工程总承包的推广实施。

4.3 工程监理企业在全过程工程咨询能力打造上已建立先发优势

自《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30 号）提出项目管理概念以来，一些大型工程监理企业凭借国家政策层面的大力支持，通过提供全过程项目管理、项目代建服务，已经涉足投资咨询、市场定位、招标采购、工程造价、绿色建筑、物业运维管理等相关咨询服务领域和相关知识，具备了向工程咨询上下游产业延伸的能力和条件。此外，通过联合、重组、互补、股本互持等方式，开展全过程工程咨询业务领域的合作，为工程咨询全过程服务向多元化业务领域互补提供了可能性。同时，大型监理企业在创新发展中突破认知上的局限，在寻求从企业到行业再到行业集成的转型升级发展道路上，打造出一支具有设计、招标、造价咨询、项目管理综合管理能力的全过程工程咨询队伍。

5 推广全过程工程咨询服务的意见建议

5.1 应满足投资人的需求，提供形式多样、各有所长的全过程工程咨询服务

投资人由于自身的能力、特点和关注点不同，对项目建设管理的需求也不同。有的投资人对成本管控要求特别高，自然要求咨询单位能够提供大量的对标项目成本数据信息和具有针对性的成本管理制度、流程与方法，这方面造价咨询企业有专长；有的投资人对施工过程的质量安全管理特别敏感，长期与施工企业打交道的监理企业有专长；有的投资人对项目前期的时间节点要求特别紧，这方面项目管理单位有专长；有的投资人对项目业态构成、户型的确定、销售有特别需求，这方面房产开发企业最擅长……；等等。诸如此类，不一而足。

近 10 年来，在苏浙沪地区，监理企业实施的“监理+项目管理服务”（或称“管监合一”），造价咨询企业实施的“以投资控制为主线的全过程咨询服务”，代建（项目管理）企业或房产企业实施的全过程代建，还有政府财政、审计部门要求的“质量、安全、进度、管理流程的全方位跟踪审计”等，可以说都是全过程工程咨询的不同表现形式，而且都有不少成功的案例，值得政府主管部门、政策制定者调研、总结、提炼，并在推行全过程工程咨询过程中加以应用。包括业内专家学者强调的“国外发达市场经济国家”，其投资人需求和项目建设管理形式也是多种多样的，这也证明了全过程工程咨询应当以能力为优先，并非以某专业领域咨询企业来牵头实施。

5.2 充分的市场竞争有利于培育健康的全过程工程咨询行业

竞争是市场经济的第一原则。合法、有序的竞争对于提高社会生产率，合理配置社会资源具有重要意义。在新模式的试点阶段，市场上或主管部门如果仅仅认同由某个行业、企业牵头来实施全过程工程咨询，实际上是限制了市场的充分竞争，限制了投资人的自主选择权，限制了其他行业的公平发展机会，无法达到试点阶段各行业取长补短、总结提炼的目的。

因此，在全过程工程咨询试点过程中，不宜有“某一行业牵头”的说法，应当倡导“政府引导、市场选择，百花齐放”的方针。结合前文对“全过程工程咨询”的理解，全过程工程咨询服务企业应当具备的是前期咨询、设计咨询、招标代理、造价咨询、工程监理、后期运维及其他相关服务的技术及管理能力，或者是其中某几项的技术及管理能力和相关资源的整合能力。它既不是全能型企业，也不必具备某一项或几项专业资质，而是针对以上能力并结合目前现有专业咨询企业的实际情况应运而生。由此可见，转型从事全过程工程咨询业务，设计企业和监理企业更为便捷。

所以，只要凭能力承揽业务，靠服务赢得客户，凭实力引领行业，在保证同一项目相关各方利益回避的基础上，参与和实施全过程工程咨询服务的，既可以是设计行业，也可以是监理、造价咨询、招标代理、项目管理、工程咨询等相关行业。在制度层面，政府可以首先为全过程工程咨询市场的多元化试点营造公平、充分的市场竞争氛围，过程中不断完善市场机制，积极发挥政府的引导作用、服务功能和监督管理职能，为全过程工程咨询试点保驾护航。

5.3 主管部门应正确引导全过程工程咨询试点推行工作

目前在行业内，针对全过程工程咨询的讨论众说纷纭。比如，各省市与建筑业有关的协会，如勘察设计协会、监理协会、招投标协会、造价协会等，为了贯彻国办19 号文件精神，纷纷举办各种论坛，开展研讨。既有主张要立足于本行业，快速融入全过程工程咨询管理服务，又有过分强调本行业在全过程工程咨询管理中的作用。这就使得各建设业主对工程总承包和全过程工程咨询管理产生新的疑惑。笔者建议主管部门，应当正确引导全过程工程咨询试点推行工作，对文件进行系统性正确地宣贯与解读，不宜偏离本意。