张颢，吴雷，李郭继弘

（国网武汉供电公司，武汉 430000）

1 引言

在现有的国内外企业文化评价实践中，有试图以纯文字综合性报告为形式开展的定性评价，也有试图以上百个问题矩阵问卷为形式开展的定量评价。但是，这些理论探索或实践都忽略了两个基本问题：一是企业文化是一只“薛定谔的猫”，评价工作本身就是文化工作的一部分，不可剥离；二是企业文化不是一蹴而就的，评价工作应该贯穿文化工作的全过程，而不是事后下结论。

2 企业文化过程评价机制设计思路

2.1 深入分析项目目标

2.1.1 明确“什么是评价”

在广义的概念中，评价分为三种基本类型。

一是抽象评价，指的是评价主体对一个评价对象做出的“是、否”型评价。二是类比评价，指的是评价主体对多个评价对象做出的“更好、更坏”型评价。三是主观评价，指的是评价主体依据工作经验和背景环境做出“认同、不认同”型评价。

2.1.2 明确“需要什么样的评价”

在企业文化评价工作中，需要做到“三化”。

一是需要规范化，要避免企业文化评价工作因“领导”而异，要形成并不断优化企业文化评价工作的职责、制度、标准、流程、考核。二是需要系统化，要避免简单粗暴的评价，分解每一个评价步骤，设计各环节相互补充、承上启下的评价机制。三是需要常态化，要将评价贯穿企业文化工作始末，让评价渗透文化工作的时时刻刻、方方面面。

2.1.3 明确项目目标及工作路径

根据上述分析，机制构建的目标可以表述为探索建立一套规范化、系统化、常态化的企业文化过程评价机制，组合运用抽象评价、类比评价、主观评价等类型的评价，实践改进评价机制的实用性、普适性、准确性，深刻促进企业文化工作前后时间上的平稳延续、左右环节上的相互补充、上下层次上的有机渗透、内外质量上的正向提升。

根据基础目标，项目组明确了五个阶段的实施路径：一是拆解评价要素。厘清评价工作和企业文化工作中的各项关键词，总结评价要素并对其内涵进行分析总结。二是利用“PDCA”循环。将企业文化工作按照时间流程进行分解，针对分解的每一个文化工作环节特质优化评价方式。三是制作标准化作业指导书。将复杂交错的文化逻辑转化为简单链条的评价工作流程。四是深入实践。在有代表性的各层级文化工作中运用企业文化过程评价作业指导书，详细记录效果。五是总结提升。改进作业指导书，增添辅助手段。

2.2 详细拆解评价要素

2.2.1 评价主体要素

评价主体指的是主导评价活动的个人或团体。在企业文化工作中，主要有4类评价主体：一是上级评价。上级评价具有“专业对口”的隐藏性质，无论何种评价工作中，上级评价主体都是文化工作或该文化主题工作主管组织、主管组织委托单位。二是同级评价。同级评价兼具“专业对口”和“专业交叉”。在同类分公司间一般是“专业对口”的，然而在不同类分公司间，存在较大的文化工作土壤、文化工作方式差异。三是专家评价。评价专家一般具有“文化工作者”背景，能够“专业对口”。四是自我评价。自我评价兼具“专业对口”和“专业交叉”。某一组织文化工作设计实施部门对自身的评判更多会从专业经验和专业学术上考量，而文化工作对象（群众）对本组织企业文化工作的评判更多会从主观感受方面，依据对文化工作的模糊认识做出结论。

2.2.2 传统的评价对象要素

评价对象指的是接受评价的具体工作。在以往的企业文化工作中，主要对4类对象进行评价：一是企业文化基础管理，主要指某一组织必须定期实施的“必选动作”，如配置企业文化专兼职工作人员，定期组织企业文化理论学习和研究工作思路，规范企业文化场馆等。二是企业文化重点项目，主要指企业文化某一方面的一次性总结、突破性研究，是某一组织承担，其他同级别组织则不用承担的“指派动作”或“自选动作”，如企业文化重点课题、企业文化理论实践等。三是企业文化专题工作，主要指企业文化某一方面的一次性广泛实施，是上级组织发起，下级组织统一实施的“必选动作”，如“双十佳”企业文化长廊建设、企业文化环境“五区”建管等。四是企业文化示范典型，主要指企业文化亮点打造，是某一组织主动实施的“自选动作”，如企业文化示范点、企业文化先进集体和个人等。

2.2.3 评价手段要素

在明确了评价主体、评价对象、评价对象工作开展意义的前提下，评价手段解决了“怎么实施评价”的问题。鉴于企业文化的特殊性，综合三种类型的评价优势，项目组设计了4类企业文化过程评价手段。

一是诊断式评价，找问题。标准方面，一般相对灵活，依据员工队伍的特点进行设计调整，但一旦发现共性问题，则需迅速固化标准，扩大评价范围；流程方面，一般是先专业研讨，再实地参观，再交流座谈，辅以活动跟踪，最后形成问题成因分析及改进措施建议；考核方面，一般不纳入硬性考核。二是调查式评价，找亮点。标准方面，一般相对灵活、更具针对性，依据涌现的先进典型或着力打造的典型特征进行设计调整；流程方面，一般是先典型事迹或亮点建设汇报，再专业研讨，再交流学习，最后形成表彰、推广决定、先进学习决定等；考核方面，一般为正向激励。三是体检式评价，避免问题。标准方面，一般延续性较强，如每年的综合检查等工作，对企业文化的每个方面进行详细梳理；流程方面，一般是发布通知，实地检查，专业研讨，最后进行反馈；考核方面，可以结合运用正、负激励。四是照镜式评价，拓展视野，理解什么是问题，什么是亮点。标准方面，一般相对固定，覆盖了企业文化的每个方面，也可依据重点工作性质进行有侧重点的设计；流程方面，一般是先实地参观，再交流考察，再专业研讨，最后形成总结报告；考核方面，本评价一般是解决闭门造车的问题，应以正向激励为主，或不纳入硬性考核。

2.3 全面利用“PDCA”闭环，分阶段设计《企业文化过程评价作业指导书》

2.3.1 将“计划”作为企业文化评价的第一个工作对象

评价主体：上级评价为主，专家评价、自我评价为辅。

评价手段：综合运用诊断式评价、调查式评价。

从点上，重点考核企业文化项目目标、组织、时间安排；从线上，重点考核文化示范点建设目标、建设原则、进度设计；从面上，重点考核年度企业文化谋划力度、是否贴合实际等[1]。

2.3.2 将“执行”作为企业文化评价的第二个工作对象

评价主体：上级评价和专家评价为主，自我评价为辅。

评价手段：体检式评价。

从点上，重点考核企业文化项目是否按既定目标有效推进；从线上，重点考核文化示范点建设进度；从面上，重点考核年度企业文化里程碑完成进度。

2.3.3 将“反馈”作为企业文化评价的第三个工作对象

评价主体：综合运用上级、同级、专家、自我评价。

评价手段：诊断式评价。

从点上，重点考核企业文化项目在数据分析、理论设计、方案建议上的薄弱环节；从线上，重点考核文化示范点建设过程中进度不理想或内容不达标的部分；从面上，重点考核动态改进和系统提升上不到位之处。

2.3.4 将“改进”作为企业文化评价的第四个工作对象

评价主体：综合运用上级、同级、专家、自我评价。

评价手段：照镜式评价为主，调查式评价为辅。

从点上，重点考核企业文化项目结果应用；从线上，重点考核文化示范点能否起思想引领作用；从面上，重点考核动态改进实际效果。

2.3.5 按“PDCA”分阶段开展评价的优势

一是标准可以统一。评价对象由4类不同的工作变为“PDCA”，评价标准不再各自为政，无论是重点项目还是日常工作，都可以通过统一的评价标准进行考核。二是体系封闭成环。作为企业文化三大工程的基础部分，企业文化评价工作不再是工作完成后的评比，而是从计划到下次计划全程贯穿并促进工作保质保量完成。三是可以随时启动。评价不再拘泥于工作的完成，一项工作执行过程中，可以多次启动PDCA评价循环，及时纠偏增效。