王铁云+何在中

摘要：国有粮食企业改革是我国粮食流通体制改革的重点和难点。经过改革开放近四十年的发展，我国国有粮食企业顺利完成了从计划向市场的转轨和战略性改革重组，在国家粮食宏观调控和粮食流通发展中发挥了重要作用。国有粮食企业的成功转型是多种因素支持配合的结果，就其内部因素而言财务管理的主动转型至关重要。作为企业管理的重要手段，以企业集团战略为引领的财务管理转型升级，为国有粮食企业资源优化、价值创造、风险管控和绩效评价提供了重要保障。在战略管理成为现代企业管理核心和统领的管理时代，战略型财务的转型不失为国有粮食企业集团财务转型的一个重要方向。

关键词：国有粮食企业集团 战略型财务 转型 定位

一、国有粮食企业战略型财务转型背景

在开放化的全球经济环境下，经济全球化已经与全球各国、各经济体的现代化、工业化、信息化进程深度融合交织，相互促进。与全球信息互联相伴，全球市场多样性、复杂性和不确定性特点更为突出，全球间信息、货物、资本、人员等经济发展要素流动更为便捷、畅通，国与国之间、各市场主体之间的依存度显著提升。同时在国内，伴随政策性粮食收储体制和粮食等重要农产品价格形成机制改革进程的推进，粮食收储格局和市场形势将发生深刻变化。能否在开放化的市场中，通过把握市场规律、研判市场形势、运用市场手段、服务市场客户，有效制定与实施企业战略，对国有粮食企业实现国有资产保值增值，保障粮食安全，服務宏观调控的战略使命具有深远影响。国有粮食企业财务工作也要以企业战略为统领，深度融合与服务企业战略，找准财务工作的发展定位，从传统的核算型向战略型转变，通过实施战略型财务，服务企业战略目标的实现，这也是市场经济时代下现代企业财务管理转型的一个重要方向。

二、国有粮食企业战略型财务的概念与特点

就财务与企业战略的关系，在管理学界有很多见解与看法，平衡计分卡（BSC）先驱卡普兰和诺顿融合企业管理中财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度构建了企业战略地图，实现了企业战略的清晰描述与展现。财务作为战略地图的顶端维度，既是企业战略的重要组成部分，同时客观展示了企业战略实施结果，反馈了企业战略实施问题，是企业战略管理的重中之重。

本文所述战略型财务是一种以企业战略管理为核心导向的财务管理模式。战略型财务紧密围绕企业战略决策、实施、监控以及评估与改进的闭环，通过构建经济分享中心、价值管理中心、风险管控中心、绩效评价中心等四个平台，实现企业财务服务战略决策、创造战略价值、实施战略管控、推动战略落地的重要功能。在国有粮食企业中，战略型财务的总体架构与功能特点集中体现在以下四个方面，如图1所示。

（一）通过构建经济分享中心，服务战略决策

将分散在粮食购、销、存和资金收、支、余等不同业务层面的动态与静态数据资源和业务流程，通过集中化、标准化和端到端的对接管理，统筹应用财务管理工具和大数据、大计算技术能力，为企业集团提供精准经营分析和经济信息，服务企业总体战略和各阶段、各层次战略目标的决策。

（二）通过构建价值管理中心，创造战略价值

一是统筹资源配置提升效益，根据企业集团总体战略和战略预算目标的资源配置需求，统筹企业现有资源，规划集团资源和要素的分配，综合平衡购销、仓储和资本成本效益，实现边际要素产出最优，帮助企业在战略实施过程中实现价值创造。

二是优化资金管理创造效益，以资金管理为基本手段，推动以资金管理为重点的财务管理工作，摸索借助信息整合和信息开发、现代通信手段和现代金融业务体系模式，构建资金集中管理、风险集中管控的企业司库体系，提升价值创造能力。

（三）通过构建风险管控中心，实施战略监控

条线化的风险管理模式充分发挥了专业化优势，但受限于部门间信息沟通与协作效率，条线化管理不能有效解决信息孤岛带来的部门横向间不完全信息和信息不对称问题。战略型财务的风险管控中心着力于构建集实物流、合同流、票据流与资金流“四流合一”平台，实现业务端和财务端数据的对接融合，及时、有效、精准抓取风险监控数据，匹配风险预警指标，触发风险处置预案，有效提升企业战略监控能力。

（四）通过构建绩效评价中心，推动战略落地

战略型财务以集团战略目标为业绩评价落脚点，推动企业业绩评价与战略实施效果的融合。通过绩效评价中心与集团HR的深度融合，从战略实施角度考核集团各分（子）公司、事业部的经营绩效，推动集团战略决策落地。

三、国有粮食企业战略型财务的实施路径

（一）构建经济分享中心的主要支持

1.推进标准业务流程

以现有业务流程为基础，通过自上而下和自下而上分析的方法，以是否有利于信息融合、是否有利于风险管控、是否有利于效率提升这“三个有利于”为基本切入点，在流程规范化基础上逐步推进流程优化，并在优化基础上开展流程信息标准化建设，基本构想如图2所示。

2.构建信息共享平台

信息共享平台是经济分享中心的重要载体，在信息共享平台上财务、业务部门将实现各类信息的交换与共享，共享平台的构建着重把握以下三方面。

一是价值定位与认识。要明确共享中心提升财务服务质量和效率，提升业务决策信息支持，提升集团财务管控力度以及降低集团运行风险和成本的基本价值定位。

二是系统规划与运行。发挥共享平台建设信息化建设要走在业务前列，设计在前沿、架构在前端，建立“业务—财务—业务”端对端的流程系统，支撑起全系统主要业务流程的经脉，如图3所示。

三是人才储备与配备。主要包括构建岗位胜任能力框架，建立员工持续培训机制，营造良好管理氛围等三个方面的主要内容。

（二）构建价值管理中心的主要支持

1.管控成本费用

通过流程优化和标准化建设，运用数据分析工具和标准成本、价值链分析法等方法，实现企业、事业部、部门和个人业务、财务成本的合理测算，综合运用成本性态分析建立资本、资产、资金成本决算、核算和预算体系，实现成本费用的有效管控，有效降低融资成本和资本成本。endprint

2.开展司库管理

在统筹资源要素配置基础上，以现金管理为基础，逐步构建系统化的流动性管理、理财与风险管理、投融资决策与运作管理等企业集团的大司库。落地模式如图4所示。

一是强化资金集中管理，统一集团各成员单位账户管理、资金计划管理、结算管理、票证管理、信贷管理以及资金往来管理。

二是在资金集中基础上，通过内部银行基本运行模式，重点开展理财和风险管控等核心业务体系的构建。

三是在资金集中掌控、风险集中管控以及资金集中运作基础上，合理分析影响司库绩效的成因，合理设定并运用司库运营的关键绩效指标，通过开展对司库绩效指标的评价进一步提升司庫对集团战略决策的支持服务能力，强化战略型财务的价值实现功能。

（三）构建风险管控中心的主要支持

1.及时识别预警

通过分解战略目标并分析影响企业具体战略目标的风险因素，自上而下识别出重大、重要和一般性风险，同时通过各个风险管控环节上关键岗位自主识别区分重大、重要和一般风险，就交叉内容综合考虑风险分级和分类。在识别基础上，通过标准流程、标准成本对比分析，有效识别非标准化事项，通过分析进行风险预警提示。

2.严格防范处置

结合风险识别和评估，科学制定风险应对策略，并结合实际工作中的风险预警及时采取应对措施，有效开展风险防范处置工作，通过风险处置完善提升风险防范体系。

（四）构建绩效评价中心的主要支持

1.科学确定指标

根据企业战略目标合理制定短期目标和长期规划，着重明确战略实施过程中人员、技术和流程上的障碍和难点，建立合理的战略目标规划机制，综合考虑并给出企业战略目标的制定建议。

2.动态评价反馈

通过集团公司、分（子）公司、事业部、直属企业和各业务单元共同研判，建立战略实施常态化监控机制，及时就经营目标、风险防控目标完成情况开展评价，形成战略目标实施情况的综合性评价，为公司管理层和绩效管理部门提供评价支持。

总之，战略型财务的转型定位，是现代国有粮食集团财务转型的重要路径之一，其根本目标在于服务企业战略决策和实施，其实现基础在于信息的共享互通，其实现载体在于经济分享中心、价值管理中心、风险管控中心和绩效评价中心等四大平台的架构。有效的财务转型，必将为国有粮食企业深化改革，提质增效，不断增强活力、影响力、抗风险能力，顺利实现企业各项战略目标提供重要保障。

注：第二作者何在中为本文通讯作者。

参考文献：

[1]王化成，杨景岩.试论战略管理会计[J].会计研究，1997（10）.

[2]何瑛，彭晓峰.基于战略导向的企业财务转型[J].财会月刊，2008（5）.

[3]张庆龙等.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2015.

（作者单位：中国储备粮管理总公司财务部）endprint