司凌山

摘要：民用飞机研制项目研制周期长，技术风险大、资金投入高，为提高项目计划和成本管理效果，需要引入一种适用于长周期、高投入、高风险的项目管理工具，而挣值管理就是这样一种被国外许多国家应用且证明有效的工具。本文将根据民机研制项目的具体特点和挣值管理的基本原理，探讨如何在实际项目管理工作中推行挣值管理。

关键词：民机研制项目；挣值管理；计划和成本；管理工具

中图分类号：F426.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0356-02

一、引言

民机研制项目具有高投入、长周期和高风险的特点，其对项目管理的精确性和有效性要求极高，而传统的项目管理方法仅能够对研制进度、研制成本和研制范围进行分项管理，没有将三者有效的联系在一起，不能全面的反应项目研制进展和存在的问题。而挣值管理（Eamed value Management，EVM）技术是一种对项目成本和进度进行集成管理的方法，解决了传统项目管理方法的缺陷。

二、基本原理

挣值管理fEVM）是一种对费用/进度综合评测的技术方法，是在传统单因素偏差分析的基础上，通过引入中间变量“挣值”（Earned value，EV），即已完成工作的计划成本，来分析项目的实际进度和成本的变动情况及由此造成的影响，以便给项目管理者提供真实的项目信息，对项目成本和进度进行统筹管理，保证项目的顺利实施。挣值管理包含以下三个指标：

（一）项目计划完成作业预算成本（Budgeled（ostlfor Work Scheduled）

项目计划完成作业预算成本（BCWS）是指项目在实施过程中按照预算价格完成计划工作量所需预算成本的总和。

（二）项目已完成作业实际成本（Actual Costof Work Performed）

项目已完成作业实际成本（ACWP）是指项目实施过程中在检测时点完成工作量的实际成本费用总和。

（三）项目已完成作业预算成本（Budgeted（ostof Work Performed）

项目已完成作业预算成本（BCWP）也称之为挣值（Earned Value，EV），是指项目实施过程中在检测时点实际完成的作业量按预算价格计算出来的成本。

三、挣值管理实施步骤

在民机研制项目中推行挣值管理技术，应根据企业和项目特点，分别制定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、进度计划和成本预算，并建立挣值管理体系。

（一）制定工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WBS）是指对为实现项目目标需要实施的全部工作范围的层级分解，每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。民机研制项目工作分解结构（WBS）需要满足以下原则。

1.以交付成果（飞机组部件或研制任务）为导向。按照飞机的组部件或顶层研制任务等为基础开展任务分解，使工作分解结构的各个层级与最终的交付成果一一对应，能够较为直观的评估各级研制工作对产品交付的影响。

2.结构简单易懂。分解后的任务结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节，易于使用者理解。

3.任务定义清晰。各级研制任务定义需清晰明确，确保每位项目参研人员对各项研制任务的内容、范围和要求有着相同的理解。

（二）建立组织分解结构（OBS）

组织分解结构（OBS）是描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将项目研制工作包与相关单位、部门、团队和人员分层次、有条理地联系起来。

由于民机研制工作涉及材料、设计、实验、航电、飞控、环境和发动机等各类学科，为确保各专业的有效沟通和配合，应从系统工程的角度建立跨单位、跨专业和跨部门的研发团队（IPT团队），明确团队在项目中的位置及职责分工。

（三）建立责任分配矩阵（RAM）

责任分配矩阵（RAM）是指项目工作分解结构（WBS）与组织分解结构（OBS）之间的关系矩阵，该矩阵将项目组织结构（OBS）与工作分解结构（WBS）联系起来，确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。

（四）编制进度计划和成本预算

进度计划指的是在规定的时间内，拟定项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。在挣值管理方法中，进度计划除按照表格的形式编制外，还需按照甘特圖的方式制定，并根据自上而下和自下而上两种方式对进度计划进行上下协调、层层分解。

同时，项目各级团队应根据技术指标、内外部经济环境、研制模式和研制计划等制定各团队的成本预算，并根据项目计划进度对预算进行分解。

（五）建立挣值管理体系

在上述工作的基础上，由项目管理部门将项目研制任务、进度计划和成本预算集成成为一个有机的整体，使各项研制工作与进度计划、成本预算一一对应。

对于长周期的项目，其工作分解结构、研制进度和成本预算较为复杂，为方便项目管理者使用，建议针对挣值管理体系，建立挣值管理系统，在系统中直接定义相关挣值管理要素，提高工作效率。

（六）开展分析和控制工作

项目实施过程中，项目管理部门应准确统计研制计划和成本预算的执行情况，定期开展指标分析，召开专题会议对分析中发现的问题进行磋商，制定纠偏措施。挣值管理工作中，主要有以下几类反映项目执行情况的指标：

1.两个偏差分析指标

（1）项目成本偏差（Cnst Variance，CV）是指检测时点项目BCWP与ACWP之间的差值，反映项目成本偏差情况。CVO时，项目盈余；CV=0时，项目按计划完成。

（2）项目进度偏差（ScheduJe Variance，SV）是指检测时点项目BCWP与BCWS之间的差值，反映的是项目进度偏差情况。SV<0时，项目工期延误；sv>O时，项目进度提前；当SV=0时，实际进度与计划进度一致。

2.两个绩效评价指标

（1）成本绩效指标（CPI）是指项目挣值（BCWP）与实际成本（ACWP）的比值。CPI=I时，实际成本与预算成本一致；CPI>1时，实际成本低于预算成本，且CPI越大，项目绩效越好；CPK<1时，实际成本高于预算成本，且CPI越小，项目绩效越差。

（2）进度绩效指标（SPI）是指项目挣值（BCWP）与预算成本（BCWS）的比值。SPI=1时，实际进度与计划进度相一致；SPI>1时，实际进度比计划进度提前，且SPI越大，进度提前越多；SPK<1时，实际进度比计划进度延误，且SPI越小，进度拖延越多。

3.两个预测指标

（1）项目完工成本估算（EAC）是预测项目完工时所需成本，是指在项目检测时点的工作范围内的全部工作完成时所需项目总成本，等于检测时点实际成本加上未完工程所需费用的总和。

（2）项目完工工期估算（ETTC）是预测项目未完工作所需的工期，从而确定项目整体完工所需时间，等于检测时点已完成工作实际工期加上未完成工作计划工期的总和。

四、结语

挣值管理技术是一项操作性很强项目集成管理方法，弥补了传统项目管理方法中不能兼顾计划进度和成本预算执行情况的缺陷，在国外得到了广泛的运营并取得了较好的效果。本文对挣值管理的基本原理和应用流程等进行了浅显的分析，企业如果全面的推行挣值管理技术，除了需要掌握挣值管理方法外，还需要根据挣值管理的要求进行组织机构、绩效考核和工时统计等多方面的配套，只有能够有效的将挣值管理的分析结果运用到企业的组织调整、薪酬制定和绩效考核工作中，才能够取得显著的管理效果。