曾毅玮

摘要：作为国内第一家民航和地方合办的航空公司，×航空公司自创办以来可以说成绩显著，其连续盈利时间长达26年之久，而这一成绩也一直被业界所称道。但随着其进入战略发展期，之前所用的和“大锅饭”差不多的奖金分配模式在推动战略实施方面收效甚微。而×航空公司为了将这一现状打破，便引入了绩效管理体系。本文对×航空公司绩效管理所面临的问题以及发展历程展开了详细探讨，为今后×航空公司绩效管理的发展指明了方向。

关键词：航空公司 绩效管理 实践

优秀的企业文化与良好的内部环境是×航空公司实施绩效管理的两个有利条件，但与此同时，诸如绩效管理不成体系、员工绩效管理意识缺乏、行业内缺乏成熟案例参考等不利因素也在公司内部普遍存在。所以，×航空公司秉承“在继承中发展，先易后难，逐步完善”的思路，在两年时间里开展了“搭框架、创体系、建流程、立规章、做宣贯”的工作，使绩效管理体系的初步创建完成；之后又花费了两年的时间完善初创的绩效管理体系，让绩效管理促进“战略落地、资源落实”的定位被明确，创新建立了动态指标体系，将高效的绩效管理平台建立起来。利用上述办法，×航空公司的绩效管理进一步落实了公司战略与年度重要工作，使企业管理难题得到了有效解决，企业所有员工均具备了绩效管理的先进思想与理念，公司的一项重要工具就是绩效管理。

一、×航空公司实施绩效管理的必要性

从总体层面而言，政出多门、指标零散、考核力度差等问题在原有的绩效考核中普遍存在：首先是部门和员工的工作业绩与根据薪级发的年度资金没有直接关系，保健因素取代了激励因素，员工潜意识的把它当作了固定收入。其次是缺乏系统的绩效考核指标体系，其只是针对部分部门所定的，涉及的指标只有两个方面，即安全与财务。再次是未将考核指标向下分解给员工，考核压力没有真正传导到位。员工的岗位目标混乱不清，不仅未有效激励相同岗位上表现优异的员工，也没有惩罚那些表现差的员工。大家均能够在薪级上肆意攀比，不满现状。公司支付的薪酬额度却与员工满意度不呈正比。最后是从绩效奖金的布局来说，发放给飞行人员的奖金在奖金总金额中占到了较大比重，约为39.7%，几乎是其奖金基数的两倍之多，其他岗位纳入考核的只有0.51薪，未均匀体现激励作用，大多数岗位都缺乏较强的激励力度，激励方式与奖金结构问题较大。

×航空公司的战略目标与定位在2009年逐渐被明确，其提出了和大公司不同的“特定市场、特色服务、特质管理”的“三特”战略，而加快发展速度的要求也在“十二五”规划中被重点提出来，2015年末机队规模达到了136架，年均飞机增加次数为14架。与此同时，在新基地拓展方面也不断加快，秉承“立足福建、做足华东，加强华北、深入中西、拓展国际”的思路，慢慢构建纵观南北、横穿东西的基地布局。在具备了宏伟目标与清晰发展方向后，该怎样将其落实呢？公司提出了“一三五阶段目标”，也就是在推进过程根据“一年打基础、三年强实力、五年大跨越”的步骤严格执行。

要让这样的五年宏伟目标顺利实现，×航空公司之前单一的“大锅饭”绩效分配模式（即利润挂钩、“年终兑现、按薪核算”）也就存在着诸多不足：首先是未联系企业的战略推进，各责任主体的任务目标混乱不清，没有对公司对本组织的要求和努力方向有一准确认识，在推进过程中多是以各责任主体的责任感以及对工作方向的自我认知为主；其次是分配的结果没有将各责任主体工作完成效果和其他责任主体的协同等反映出来，未对先进予以鼓励，将内在潜力充分发挥出来。

综上所述，若×航空公司不能逐一分解、传递战略目标，未将员工的积极性与能动性充分挖掘出来，则很难实现其快速发展以及战略转型。所以，急需积极构建起与×航空公司经营管理特点、企业文化特点相符，有助于战略落地实施的全面绩效管理。

二、×航空公司绩效管理面临的问题

绩效管理的全面实施将会涉及到较广的范围，并造成极大的影响，因此，×抗空公司需对实施后可能面临的问题予以充分考虑，将开展的思路与步骤确定下来，以顺利实施绩效管理，保证其成效。

（一）缺乏绩效管理意识

就如前文中提到的一样，虽然公司的一些考核项目得到了部分员工的接受和参与，具备一定的绩效概念，但由于部门与员工的工作业绩已和公司原有年度奖金没有较大关系，保健因素取代了激励因素，员工在潜意识中把它当作了固定收入，所以若将现行的“大锅饭”模式打破，奖励的兑现以业绩说话，则就会让部门与员工极为排斥。为此，必须先进行绩效作用与意义的贯穿，对管理者和员工的绩效认识予以统一。

（二）績效管理基础薄弱

缺乏系统的绩效考核指标体系，其只是针对部分部门所定的，涉及的指标只有两个方面，即安全与财务，其他方面的考核与鼓励非常少，如战略、运行、服务等，以至于不能对公司的战略执行与部门职责履行清理做出全面评估，组织内部缺乏充足的发展动力。所以，循序推进绩效管理，以考核主要职责为着手点，并进一步深入拓展。

（三）绩效管理的能力和经验不足

建立绩效体系必须经过多个环节，主要包括战略评估、关键成功因子CSF识别、整理与分析目标值数据、设计薪酬鼓励方案、部门谈判沟通、绩效合约签订等，但公司内部具有绩效管理专业知识与经验的人员缺乏，各部门的管理者在开展绩效管理方面，也缺乏相应的知识和能力。所以，公司需加强培训绩效理论知识，培养一批专业人员队伍，在实施过程中积累经验，对管理体系予以不断完善。

为此，×航空公司的当务之急就是因地制宜地制定出一套和×航空公司特点相符的绩效管理体系，将其有步骤地落实下去，把绩效的实际效用充分发挥出来。

三、×航空公司绩效管理的发展历程

（一）提升绩效管理意识

×航空公司在刚开始创设绩效管理时便意识到现阶段公司缺乏较强的绩效管理意识，而要得到大家的一致认可，就必须在绩效培训上加大力度，最好宣贯。所以，首先在培训与解读绩效管理具体内容上，×航空公司聘请了经验丰富的公司，进而让公司领导对绩效管理的作用有一正确认识，公司高层的支持率较高；之后针对公司三级以上的管理人员，也聘请了咨询公司进行了多场培训，内容涉及《绩效管理理念及机制》和《绩效目标管理及辅导》等，让大家进一步了解了绩效管理的基本理论、绩效指标开发方法、绩效目标管理和辅导理念等，并在反馈与辅导日常绩效方面给予了管理者科学指导，使之知晓怎样评估员工绩效。其次，利用多种平台，如每周一期的《×航空公司航空报》、公司门户新闻通告让全体员工对绩效管理实施的最新动态与理念知识有一充分了解。每年初在航空报发布公司绩效管理体系的变化与本年度绩效管理工作重点，同时经常在部门间进行绩效管理经验交流的活动，使绩效管理氛围越来越浓。最后，为持续更新绩效管理知识与理念，建立健全了“公司内部培训和定期外聘培训”的培训模式。利用上述方法在整个公司营造出良好的绩效氛围，公司全体员工也基本认识了绩效管理，而各级管理者也都大致了解了绩效管理的理论框架体系与运作模式，这些均为深入开展绩效管理工作打下了坚实的基础。endprint

（二）共同构建战略资源绩效SRP管理体系

2011年×航空公司发布了《×航空公司“十二五”发展规划》，由此“独具特色、顾客首选、亚太一流”的愿景也被提出来，而“成为亚太地区一流的航空公司”的战略地位也被进一步明确。日渐清晰的公司战略，使得×航空公司于2011年底将“战略-资源-绩效”SRP闭环管理模式（见图1）提出来，也就是立足战略对资源进行配置，借助绩效管理落实战略，监控资源配置，进而也让绩效管理推动公司战略落地与资源落实的定位日渐明确，指明了今后绩效管理的实施方向。

在明确绩效管理定位后，×航空公司利用设计绩效考核方案与绩效指标，将SRP闭环管理模式逐渐落实。

1.推动战略落地

×航空公司以“十二五”发展规划为基础，并围绕多项内容，如规划目标、实施方案等把总体战略分解到为16个“专项规划”（见图2），并将明确的战略分解地图给提了出来。

为了真正落实战略规划，公司立足于规划目标与实施方案，分解制定了各规划的年度关键任务，由此也就让每条关键任务具体、可衡量的年度目标变得更加清晰；以“关键任务执行”指标取代了执行能力模块中过去的“督办事项执行”指标，在主协办部门绩效考核中纳入进年度关键任务，让战略和绩效的对接顺利实现。与此同时，根据每季度公司战略执行与绩效指标完成情况，站在绩效的层面上展开考核评价，并从战略角度出发提供有效对策。利用季度跟踪、评估和披露关键任务的执行进度，引导各单位将自身工作主动契合公司的战略。另外，编制《公司重要事项管理办法》，让主协办单位的职责更加清晰，将流程管理过程理清楚（计划编制一任务分解一沟通反馈一完成评价），制定评分标准和奖罚规则；开发“督办管理系统”，使关键任务管理流程的全电子化管理顺利实现，真正做到了实时监控重要工作；通过绩效考核的评价手段充分联系起关键任务的完成情况和各部门业绩，进而促进各部门落实的动力与积极性。

2.推动资源落实

深入推进战略管理，×航空公司按照16个专项规划对公司的关键资源与核心能力进行了初步梳理，并以合理配置的资源与提升效率为中心，增设了诸多关键绩效指标，如“主要机场时刻资源增加比例”、“福建国内客运市场份额”、“杭州国内客运市场份额”等，以及其他监控指标，如“机长年平均飞行小时”、“散客直销比例”、“航班不保变率”等，并在绩效考核中，纳入进分解出的和其相关的32个关键指标与46条关键任务，进而让各部门对关键资源的储备和核心能力的长期培养引起重视。2013年，×航空公司在资源管理工作上更为全面系统，并以六大核心资源为重点，包括飞机、基地、航权时刻、核心专业人才、土地基建和资金，建立起五大管理步骤，如“计划一争取一配置一监控一考核”，进而让绩效考核保证资源管理工作的顺利开展。

四、创新建立三级动态指标体系

首先，增加“监控指标”。为将考核关口前移，×航空公司立足于“关键指标+基础指标”的指标体系，增加了“监控指标”。而关系到经营管理但却未被纳入进关键绩效考核表的重要指标就包括在监控指标，在计算绩效评分时不加入这类指标，但是会在公司内部定期通报考核结果。比如，航空安全模块“关键绩效指标”就会严重差错万时率和事故证候万时率进行考核，而未达到严重差错标准的“差错万时率”等则由“监控指标”考核。监控指标的作用主要有二：其一是扮演关键指标的“预备库”的角色，定期对收集指标的基础数据进行考核；其二是经常对考核结果进行通报，让各部门对影响关键指标的指标多加关注，并加以改进，以有效预警。在将监控指标体系建立后，x航空公司又建立了三级指标体系，即“关键指标+基础指标+监控指标”（见图3）。

其次，建立“指标评估模型”。为了对各部门绩效指标“应该考”和“可以考”予以保证，×航空公司将“指标评估模型”建立起来，从两个方面出发，即指标的重要性与指标的科学性，综合评估了现有指标和新增指标（见图4），在保留、改建或删除上充分结合各项指标得分，进而让指标体系的持续性、科学性、合理性得到保证。

最后是建立指标体系“动态调整机制”。立足于三级指标体系和指标评估模型，×航空公司又将指标的“动态调整机制”（见图5）建立起来，简单来说就是在长年考核关键绩效指标后，若通过评估，指标水平未见混乱，就可将其转化为基础指标；而监控指标数据在经过充分积累，待评估确认具备成熟条件的，就可把其转化为关键绩效指标，进而继续突出绩效考核的重點，并将各类指标的作用充分发挥出来。

在上述机制的帮助下，x航空公司建立起了“关键绩效指标+基础指标+监控指标”的三级动态指标体系，其中的核心为关键绩效指标，补充为基础指标，支持为监控指标，衡量标准为指标评估模型，同时也得到了动态调整机制，特色鲜明。

五、结语

综上所述，经过4年的努力，x航空公司绩效管理作为公司的一项重要管理工具，其体系建设已经完成，并且顺利进入到了实施改进阶段。今后，公司将对绩效管理的导向作用予以重点运用，以升华企业文化，并利用对良好绩效文化的培育来将员工绩效更好地推广出来。与此同时，还将对绩效在SRP管理上的影响与作用展开深入挖掘，让绩效管理既能将公司管理问题解决掉，又在促进公司整体管理水平与战斗力方面发挥重要作用。endprint