夏培勇

摘要：医院通过外包业务可以使医院工作的重点放在医疗业务上，降低医院运营成本，有效提高医院的服务水平以及业务绩效，但是由于管理经验不足，公立医院的外包业务管理在决策、执行、监督过程中控制不力。因此公立医院在外包业务内控建设过程中，应从风险防控出发，建立事前有评估、事中有控制、事后有监督的管理闭环，使外包业务流程得以有效运作，外包业务风险得到有效控制。

关键词：公立医院 外包业务 内部控制

外包是指利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本单位以外的专业服务机构或其他经济组织完成的行為。世界管理大师彼得·布鲁克说过，“非企业核心运营业务都应该外包出去，让企业专注于自己的核心业务。”医院外包业务通过专业化途径可以使医院工作的重点放在医疗业务上，降低医院运营成本，有效提高医院的服务水平以及业务绩效，更好地投入到医疗卫生改革大潮中。目前，越来越多的公立医院将后勤服务（如保洁、洗衣、绿化、食堂、保安、设备运行维修等）、IT信息服务、咨询业务等一些非医疗的业务外包给社会专业公司进行管理，随着外包业务量不断扩大，费用逐年递增，外包业务风险也逐渐增大，因此如何更好地管理外包业务成为公立医院管理层必须重点关注的问题。

2010年财政部颁布了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。而从2014年起开始实施的《行政事业单位内部控制规范》和2015年上海申康医院发展中心制定的《上海市市级医院内部控制操作指南》，则为解决当前公立医院内部控制存在的问题提供了一些借鉴经验。

一、公立医院外包业务管理控制目标

公立医院应该通过对外包业务流程优化，包括制度流程建设、职责调整、表单设计等一系列工作，达到规范外包业务执行、防范风险的目的。医院的一个好的成熟的外包业务管理应该达到如下控制目标。

（1）外包业务实施前，充分分析外包业务开展的可行性（包括风险、成本投入、收益等），并根据成本效益原则对业务外包实施方案进行审核。

（2）遵循公开、公平、公正原则选择外包业务承包方，明确承包方选择的标准及方法，防范商业贿赂等舞弊行为。

（3）根据与承包方协商确定的外包方案，拟定业务外包合同。合同中明确界定合作双方的权利、责任、考核标准等。

（4）业务外包合同经过适当审批后，方可签署。

（5）外包业务的监督职责明确，确保承包方提供合格的服务或商品。合同完成时（或达到验收标准时）需组织验收，验收程序规范、验收标准明确。

（6）结算流程规范，结算依据充分，结算结果准确。

二、当前公立医院外包业务存在的问题

（一）缺少规范的外包业务管理制度

对外包业务及其范围定义不清，外包业务缺乏明确的管理标准。

（二）外包业务方案可行性分析不充分

医院各部门在提报外包业务需求时，多数是从业务需求因素角度进行阐述，而对需求的可行性论证包括经济因素、技术因素、监管重点等方面的考虑有所欠缺。特别是在一些大型公立医院，只要有需求就基本要满足，成本可以放在其次，只要出发点是为了完善医院的运行管理就是可行的。没有着重对比分析该业务在自营外包情况下的风险和收益，从而确定外包业务的合理性和可行性。

（三）承包方选择流程不规范

对承包方的选择和评审缺乏明确的相关标准，公立医院一般对政府采购项目比较重视，但对使用自有资金的项目中对承包方选择没有固定的标准，经常没有遵循公开、公平、公正的原则根据金额大小采用公开招标等适当方式择优选择承包方，由此难以避免舞弊等问题的出现。

（四）未在合同中清晰界定双方权责

公立医院多数外包业务合同由承包方初拟，由职能部门负责人及有权限的院领导审核。由于缺少专业法务人员意见，多数外包业务合同中未能清晰约定双方权责。

（五）对承包方监控有待加强

医院对外包业务开展情况的监督多局限于服务本身，对于承包方及业务执行过程的监控较少开展，缺乏对承包商履约能力的持续评估，包括对该项目的投入是否能够支持其服务质量达到医院预期目标，服务商自身的财务状况、服务能力等综合能力是否满足该事项的要求。

（六）未对外包业务的开展情况进行专项审计

由于公立医院外包业务相对零散，审计部门未针对此类业务开展专项审计，导致医院管理层未能发现外包业务中存在的问题并进行改进。

三、加强公立医院外包业务内控管理的一些建议

（一）必须建立起完善的外包业务内控管理制度

公立医院首先要明确外包业务的流程及医院各职能部门间的职责界限，而后形成医院的《外包业务管理办法》及《外包业务内部控制手册》。其中，前者强调了外包业务的管理要求及各部门职责，后者则应对每项工作的具体操作要求、责任岗位、表单及报告、相关系统、业务执行频率等要素进行详细说明，二者互为补充。

（二）医院外包业务前必须进行可行性研究

医院将日常业务外包前，应制订外包业务开展计划，并进行可行性分析。可行性分析方案需明确阐述项目业务是否涉及医疗业务、或是医院运营关键信息，并分析外包/自营业务成本及收益、技术风险、合规要求等因素。外包业务开展计划及可行性分析方案需视业务规模及重要性，报分管院长或党政联席会进行讨论决策，讨论结果须保留书面记录并归档保存。

（三）对外包业务承包方的选择过程需遵循公平、公正、公开的原则，建立恰当的遴选制度

首先，承包方的选择由采购归口管理部门牵头负责。外包方案得到批复后，需求部门向采购归口管理部门提交采购申请，列明供应商资质要求。采购归口管理部门则根据采购申请所列要求进行寻找合适供方。比如：上海市第一人民医院制定的采购管理制度中规定：服务类项目可以通过询比价、谈判或招标等方式选择供方。其中10万元以下项目，通过询比价确定供方；10万-20万项目通过竞争性谈判/磋商确定供方；20万-50万项目需由医院进行自主招标确定供方；超过50万的项目需委托招标代理机构进行公开招标。5万元以上单一来源采购需要报党政联席会审批。供方选择过程相关文档（如报价单及询比价记录、谈判记录、招标及评标文件等）均需由采购归口管理部门统一归档保管。

（四）医院必须对合同中的法律风险给予足够的重视

如上海市第一人民医院在2016年初成立法务办公室，由法务办公室负责审核所有合同的法务条款。

（五）医院应加强对承包方的监控

医院需求部门须对外包业务执行情况进行监控、验收，并与承包方保持顺畅沟通，以确保外包业务执行过程中的问题能够得到及时解决；监控、验收须形成书面记录并经验收人员签字确认后归档保存；对于有确凿证据表明承包商存在重大违约行为并导致外包合同无法履行的，医院应当及时终止合同，并按照法律程序向承包商进行索赔；验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题严重性与承包方协商采取恰当补救措施，并依法索赔；外包业务须严格按照合同条款进行结算，外包业务款项支付前须按医院规定提交相应审批，审批须留下书面痕迹并归档保存。

（六）对外包业务开展情况展开专项审计

医院审计部门应对外包业务管理开展专项审计，对外包业务立项及可行性分析、供方选择、合同签订、业务执行等工作情况进行独立检查。对于检查中发现的问题，相关责任部门需在规定时间内完成整改。

四、结语

公立医院的外包业务，作为提高资源利用效率的有效途径，在医疗行业竞争日益激烈的情况下，必将在公立医院中得到越来越广泛的使用。但是由于管理经验不足，公立医院的外包业务管理在决策、执行、监督过程中控制不力，这一现象最终造成不少外包项目盲目上马，执行效果不佳。因此，公立医院在外包业务内控建设过程中，应从风险防控出发，建立事前有评估、事中有控制、事后有监督的管理闭环。将风险、控制、制度、职责、表单五位一体，相互匹配，最终使得外包业务流程得以有效运作，外包业务风险得到有效控制。endprint