邓泉瑛

摘要：随着集团公司规模的不断扩大，全国各地的开发项目增速迅猛，对项目管理的难度日益增大。如何在保证效率的前提下，提高对下属子分公司的管控能力，成为目前急需解决的问题。本文通过探讨如何管理房地产企业的全面预算，指导集团公司如何建立该行业的全面预算管理体系，以提高集团公司的整体管控水平。

关键词：房地产企业 全面预算管理

一、全面预算管理概述

全面预算管理是一个集合体，它涵盖了企业的战略活动和经营活动。

（1）战略活动是外部经济环境分析和战略目标的制定，它考虑的是政府、市场、供应商、行业、对手和客户。

（2）经营活动包括了经营计划和财务预算。经营计划根据公司的经营目标，将目标分解为具体的项目计划——土地拓展计划、项目开发计划、成本费用计划、建筑材料采购计划以及销售计划。财务预算则是经营计划的量化表现形式，它包括销售收入预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算、全程监督预算执行情况，汇总编制相关经营数据报决策层审批。

（3）完整的全面预算管理是一个闭环体系。在这个信息系统的平台上，通过一定的组织架构，制度和流程安排，各层级人员能够做到充分及时的沟通、协调，将企业的战略规划、年度预算、预算控制、预算分析落到实处，根据预算的实际执行情况及时做出滚动调整，并结合考核指标对预算责任单位的执行情况做出评价。

全面预算管理要求各部门按照集团的战略规划和经营计划协同统一，由于预算是从上至下、从下至上经过反复协商讨论最终达成的。各预算生成单位在制定预算过程中通过提出的预案将己方代表的意见和意志结合企业的总目标表达出来，这些意见最后量化为具体指标。这些指标也是他们为保证企业整体目标的实现做出的承诺。

企业管理中心应根据集团的战略规划对战略进行分解，并细分为长期目标、三年中期目标以及年度目标。用地发展部应按照战略规划和各阶段目標，积极开展土地拓展工作，为实现集团战略目标提供充足的土地储备；销售中心、成控中心、集团采购中心应合理制订销售计划、成本计划、采购计划以支持集团战略目标的实现；财务中心应为公司业务提供足够的资金支持和制订有效的资金分配计划，以使资金效率最大化。

各相关部门以全面预算管理为依托，建立各部门沟通协作平台，以做到“六个统一”。

二、全面预算管理体系的实施

（1）以监控项目利润率为目标，进一步细化成本管控科目，推行三级节点管控制度。

（2）针对反馈不及时，利用信息化预算管理系统，减少人为干预，对预算执行不到位的节点亮红灯。

（3）一般的预算都是年初编制完成的，在年度执行过程中很少会根据实际执行情况进行修正，也会造成预算不准确。要解决这些问题，首先应该在预算编制时就要考虑从战略层面落到运营层面乃至操作层面的内在逻辑连贯性，历史数据和经营活动中的外部数据结合，并建立月度、季度滚动预测节点管理机制，定期回顾预算执行情况的从业务到财务的预算模型。

三、全面预算管理是企业精细化管理可量化的工具平台

（1）管理数据平台：存储项目全周期的各个专业计划的预算数据，这里有计划进度系统，营销管理系统，成本费用管理系统以及财务管理系统。同时该平台也可以抽取各专业系统的实际发生的数据，与预测的数据进行多维度的比较，形成管理报告。

（2）数据共享平台：各专业部门可在有权限的基础上，跨部门即时了解各种业务数据，杜绝手工传递或者更新带来的误差，达到即时量化共享协作作用，满足管理分析的即时查询各专业数据的要求。

（3）模拟经营平台：在这个平台上可模拟各种指标如价格、销量、开发进度等方面的变化对经营状况和损益的影响，即时分析项目收益，协助管理层获取较佳经营路线。

四、全面预算管理关注的核心指标

第一类：持续发展，依靠的是生产资料，对于房地产公司就是土地以及基于土地建设的房地产项目而产生的货值。

第二类：经营收支情况，公司成长的基础。

第三类：运营效率的问题，这里主要体现的是工期、现金流回笼，以及员工的激励制度。

第四类：公司作为上市公司应该承担的社会责任。

五、全面预算管理的实施过程

房地产行业的特征非常明显。①大都需经历长的开发周期，一般需要2-3年，甚至更长；另外涉及外部因素也很多，需要面对较长时间内的风险和不确定性。②开发过程投资金额大。③销售方面因国家政策和金融政策影响，在销量和售价的波动也是非常明显，给企业造成很大的把控难度。

以上归纳的房地产行业特点决定了企业在全面预算的执行和控制方面的基本思路，主要表现为：①以项目开发的总预算为主线；②重点控制项目开发的进度；③在开发过程中以动态成本控制为核心；④辅以合同管理和现金流管理为手段的全面预算管理体系。

项目是公司业务发展的基石，也是日常管控的主体。大多数项目的回报与现金流，投资安全、资金成本等都是事关项目成败的关键点。为了保证项目的利润率以及现金流，从项目土地的取得到项目结算、交付买家整个项目的全生命周期，建立项目的总预算并分解到各年度。配合工程节点的监控以达到目标的实现。

项目的开发分为三个阶段：第一是投资决策阶段，主要是针对土地的评估测试已确定是否符合集团的目标而取得土地。第二是项目启动阶段，通过召开项目的启动会，确定整体设计方案、销售总预算和成本总预算并细化至各年度、月度，最后由财务中心计算出项目的毛利率、净利率及现金流回正时间，汇总形成项目预算总表。第三是实施阶段，也是最重要的阶段。通过细化施工图编制组团预算，明确各组团预算和工程计划节点，根据预算总额及施工节点进行合约规划管理，具体分解目标成本和预算成本指标，将其落实到具体的责任部门和责任人。运用“合约规划”加强合同管理。另外要减少和控制工程变更引起工程量的变化和承包商的索赔造成的建设成本超出预算。

房地产是资金投入量较大的企业，现金管理对企业的生存和发展具有重大意义。现金的收入支出情况决定和影响着企业资金的周转状况。是企业资金的总枢纽。企业全部的现金收支必须纳入预算范围，预算一旦通过，任何人等不可以随意更改，包括总经理。在预算执行过程中，做到没有预算不开支，杜绝一切超预算开支现象。对在实际支出时出现的超预算情况，必须报请预算委员会批准。期末对预算执行情况进行检查考核，对未报批的超预算开支要追究当事者责任。

全面预算管理的目标除了用在预算的编制、执行、控制和考核外，还有一个更重要的作用就是为绩效评价提供依据。

2017年，中国的房地产市场在宏观经济形势下，两极分化会更趋明显，强者更强，弱者越弱。全面预算管理和薪酬激励制度的有效实施是支撑公司目标实现的保障。通过表述清晰的预算目标和薪酬激励办法，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划和自己努力的回报，让他们能够始终保持高昂的战斗力和士气，努力实现公司的战略目标。endprint