刘 勇

一、实施全面预算管理出现的问题

1.全面预算管理与企业的规模及发展阶段不适应

全面预算管理具有全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪的特点，对企业全员素质、业务流程规范要求均较高，其本质是属于企业内控管理的一部分，旨在通过全面预算管理的手段，调动全体员工共同完成预算目标。主要适用于业务相对成熟、盈利模式相对确定、管理相对规范的大中型企业。

2.预算目标的确定不科学

实务中不少企业的预算目标直接由企业一把手或集团公司直接确定，未从企业实际情况出发，未考虑企业的发展阶段等各种内外部环境因素，导致预算目标与战略目标偏离，或者预算目标定得太高或太低，或者各预算目标之间缺乏逻辑关系而相互冲突等，最后预算目标缺乏可执行性，偏离了全面预算管理的初衷。

3.预算编制方法不科学

实务中全面预算编制多采用增量或减量预算编制方法，该方法虽然省时、简便，但确掩盖了前期预算执行中的不合理数据，此外，预算增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，很可能预算管理成为企业各成员基于各种利益的博弈场所，导致不能起到效率提高的作用。此外，预算编制方法不科学亦可能导致预算目标不科学，出现预算目标与战略目标偏差的情况。

4.预算执行环节不到位

预算管理是通过预算目标的制订，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法，确保预算执行不偏离预算目标的一种管理行为。而预算执行就是对预算的过程管理，包括预算执行、预算分析及预算控制三步骤，通过分析预算的执行情况，并根据执行差异的性质采取相应的控制措施。实务中，不少企业预算目标未能实现的主要原因，就是预算执行管理不到位。

5.预算结果未与绩效挂钩

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节，通过将可量化的绩效管理目标转变为预算目标，对超额完成预算目标的责任主体进行奖励，对未达标者进行惩罚，才能调动全员的积极性，实现企业经营目标，实现企业价值最大化。而实务中有的企业预算结果未与绩效挂钩，有的企业即使挂钩但相关的奖惩制度不合理，最后预算执行者缺乏积极性，导致预算管理的失败。

二、实施全面预算管理的策略研究

1.企业领导的重视与支持

全面预算管理是一项涉及企业全业务、全流程、全员工的系统工程，是典型的“一把手”工程，它关系到企业战略的实现，也影响到企业的日常管理，无论是国营企业还是民营企业，要想取得预期效果，各级领导必须高度重视并积极支持预算工作，带头维护预算权威，在全公司倡导全面预算管理的文化和理念。只有在企业各级领导的重视与支持下，全面预算管理才真正能覆盖企业的全部业务和全体员工。

2.全面预算的编制原则

（1）以企业战略目标的细化落地为指导

预算管理是为了实现企业的长期战略目标，通过预算管理方法完成企业短期经营目标的管理方法之一。企业应以战略目标、规划任务为指导，结合企业内外部经营环境，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化、竞争对手状况、企业发展阶段、以前年度预算实际执行情况、预算期内重大事项影响等因素，通过科学的预判分析，综合运用增量预算、零基预算、项目预算、作业预算等各项预算编制方法，建立科学、系统、先进、可行的预算目标。

（2）以各预算单元高效协同增效为抓手

随着企业人员及规模的增加、公司组织架构及管理层级的膨胀，公司内部人员及机构间协作成本增加，全面预算管理，必须精心做好方案策划工作，通过多部门协同的高效运作，充分发挥各预算单元对公司资源平衡、品种拓展、质量提升等方面能力的提升和保障作用。同时，结合内外部经营环境的变化，进一步强化购销协同、产销协同，支撑公司核心竞争能力的不断提升，并实现公司效益最大化。

（3）以核心业务提质增效为内涵

由于公司资源的稀缺，全面预算管理作为资源分配的手段，应贯彻落实公司战略目标及股东大会或董事会的年度重点工作，在公平公开的基础原则上，确保公司战略业务及核心工作的资源得以保障，同时加快持续亏损预算单元的专项整治，进一步增强公司主业的核心竞争力。

（4）以完善成本削减长效机制为基石

强化各预算单元成本费用意识的基础上，鼓励通过模式转变、机制创新、体系协同、对标找差、技术降本等变革手段，深化成本削减工作，挖掘成本改善潜力点，持续支撑公司业绩及市场竞争力的提升。

3.严格预算的执行、分析与调整

预算执行是对预算目标的具体实施，已批准实施的年度预算目标在公司内部应具有“法律效力”，要求各预算执行单位必须严格遵守并执行，只有在各预算单元完成各自目标的情况下，才能确保企业总预算目标的完成。预算执行过程中，企业预算管理办公室或相关管理部门对各预算执行单位行使监督权，督促各预算主体完成预算目标的同时，严格控制可控费用的执行情况，对超支的，严格履行相关审批程序，对结余的，不得违规使用。

预算分析是全面预算管理体系的重要环节。企业预算管理办公室或相关管理部门应当建立预算执行分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，并研究预算执行中出现的问题原因，并针对不同原因采取不同措施解决。

预算调整是全面预算管理体系的必要环节。通常年度预算目标一般不予调整，只有当编制预算的假设条件发生了重大变化，导致各预算单元无法继续执行现行预算，或者如果执行现行预算后会遭受经济损失时，才能履行严格的审批程序后进行调整。

4.预算管理与考核紧密结合

预算考核一般包括对预算的编制质量、预算的执行过程和预算的执行结果三方面进行考核。预算考核目的是发挥预算的约束与激励功能，通过约束功能增强预算的“刚性”、强化预算的执行，通过激励功能将预算目标执行情况纳入考核范围，对预算的执行单位与个人，做到有奖有惩、奖惩分明，并坚持公开、公平、公正的原则。

此外，除了考核各预算执行主体，建议同时对全面预算的组织工作与绩效挂钩，通过由考核主体打分等措施，对预算管理各环节工作质量进行评价，以不断提高企业的预算管理水平。

综上，全面预算管理作为一种现代化的管理方法，适应了中国经济与中国企业当前的发展要求，在实现企业战略目标、强化企业内部管理、提高企业经济效益等方面发挥了重要作用。但由于推行的时间不长，还需要各企业在实践中不断总结经验，进一步改进和共同完善这种管理体系。

[1]温兆文，全面预算管理：让企业全员奔跑，机械工业出版社，2015（8）.

[2]龚巧莉，全面预算管理：案例与实务指引，机械工业出版社，2012（1）.

[3]甘永生：全面预算发展趋势：战略导向全面预算，财会月刊，2005（7）.