陈红玲

【摘要】为适应财务精细化管理要求，各基层单位和部门的预算管理工作不断加强，从预算执行情况看离精细化管理还有较大差距，为从根本上解决当前部门预算存在的问题，必须以公司预算为引导，“三个保障”为基础，优化预算管理体系，将战略、经营管理与预算相结合，建立高效畅通的沟通渠道，通過开展基层单位费用支出调研和本量利数据分析，明确以预算为引导，建立高效畅通的沟通渠道，将战略、经营管理与预算相结合，明确全面预算管理和成本控制目标，强化双层动态成本控制和重点费用的分类管理，有效的组织和协调企业的生产经营活动，严控各项费用支出，促进财务监督转变，整体优化企业资源配置，以确保实现最终的公司的战略目标。

【关键词】预算管理 基层 保障

一、预算管理现状

近年来，社会经济快速发展，经济及产业结构不断优化，综合实力显著提升，经济增长的质量和效益得以增强，实现了速度和效益的同步增长。随着经济产业结构的优化调整，城市综合功能的不断加强，居民消费水平和质量不断提高，电力需求持续体现出快速增长的总体态势。传统预算控制模式已无法适应组织扁平化的要求，传统预算以财务成本控制为目标的，按照时间序列、紧急重要程度对各项收入、支出进行合理的安排与控制，以实现年度预算达到既定目标的狭隘性日益突出，导致财务预算缺乏可行性，可持续性。为适应财务精细化管理要求，各基层单位和部门的预算管理工作不断加强，大师，从预算执行情况看离精细化管理还有较大差距，预算编制和执行中还存在较多问题。

（一）预算编制不细致

部门基层单位和部门的经常性支出预算编制没有采用零基预算法，认为工作年年差不多，将上年的“而下”预算按功能简单分类作为当年的“一上”建议报给财务部门，没有支出预算集体是用于购买商品还是购买服务，认为去年就这样报的。没有考虑预算执行中出现的问题和精细化财务预算管理要求变化。反映出各基层单位和部门在预算编报时为图方便，往往采取能粗则粗。

（二）预算定额体系不完善

现行的预算在编制方法中存在着定额测算方法不准确、定额标准不科学、定额体系涵盖不全面等问题，在操作过程中很大程度只能依赖有的“基础加增长”的编制方法。

（三）预算执行经费追加频繁

部门预算的约束作用不强，主要变现在部门预算批复后，预算执行中经费追加数额比较多，决算与预算之间的差距过大。再次这种情况的主要原因：一是上级公司追加的专项预算，二是因自然灾害或人为因素发的意外造成的预算外支出。如此弱化了部门预算的法定刚性。

二、加强预算引领作用的主要措施

（一）构建“三个保障”全面预算管理体系

一是人员保障。公司按照全面预算管理需求，成立了预算管理委员会，公司总经理任组长，分管领导任副组长，办公室、人资部、财务部、业务部门等职能部门以及基层单位负责人任成员。预算管理委员会办公室设在财务部，负责公司全面预算（草案）的信息收集、数据审核、修改及意见等工作，并根据预算总目标向公司基层单位及其部室分解、下达预算指标。预算编制下达实行“三级审核”制度，一级体现为基层单位及部室广泛收集成本费用支出，编制年度成本预算需求明细表，上报分管领导说明和审核；二级体现为分管领导审核通过后上报财务部进行预审，并提供修改意见和建议；三级体现为财务部审核通过后，上报预算管理委员会，审核通过后，形成最终预算分配方案。二是制度保障。公司起草修订《公司预算管理办法》、《公司成本管理办法》等文件，下达的预算管理制度齐全、完整并及时更新确保各项管理制度和标准及时得到贯彻和落实，制度符合公司实际的全面预算管理制度，并根据工作实际及时进行修订修编。三是数据保障。公司将预算起点前一年财务年度决算报表数据作为本年预算期初资料，运用本量利分析方法，建立数学化会计模型，对企业过去一年的整个经营活动情况进行组合分析，为预算的预测、决策和规划提供了必要科学的财务信息，提升了财务预算编制质量。

（二）采用科学合理的编制方法和原则

财务预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的动态性编制方法。自上而下指结合公司内外经营环境的变化，滚动修订公司发展的战略目标，根据公司战略目标下达公司一定时期的总体目标，并从公司（预算委员会）→部门及基层单位→基层人员，层层分解目标。自下而上指基层人员根据业务及成本自行编制符合历史数据与未来变化趋势年度预算需求表，制订实现目标的行动计划和方案，使预算能较为可靠、较为符合实际，各部门及单位汇总各自预算，并进行初步协调，层层核实本部门及单位预算。从基层人员→部门及基层单位→财务部→公司（预算委员会），自下而上层层确定目标。上下结合指财务部审查、质询、平衡各职能预算，汇总出本单位全面预算，经总经理批准，上报公司预算管理委员会。经公司预算管理委员会审查批准后，汇总出全集团全面预算。总之，就是自上而下定目标，自下而上做计划，上下结合遍预算，使目标制定有依据，讨价还价有规则。预算外计划：相关业务部门及单位根据实际情况，上报预算外计划，财资部对相关业务部门及单位上报的预算外计划事项进行审批，并上报公司预算管理委员会审批，审核通过后，财务部按照预算外计划于以下达，相关业务部门及单位执行经审批的预算外计划，并对预算外计划给予考核。

财务预算的原则：适用性原则，编制应适应基层单位、部门、岗位和项目实际情况，不可完全照搬别人的预算方案。实用性原则编制预算简洁清楚，不搞花架子，应注意重要领域，选择关键紧急无其他资金来源的项目而不是所有项目都进行周密的控制。完整性原则，务必将各项收入、支出预算的编制做到不重不漏，预算外资金要严格执行“一事一议”的管理。

（三）依托信息技术强化双层动态成本控制

一是编制完年度预算后，依托信息技术ERP系统，搭建月度现金流量管理平台，强化费用动态成本控制，形成精细化预算执行体系，有效保证了年度预算处在可控在控的可靠状态，促进公司完成年度战略目标。依托EPR信息化集成平台控制，建立畅通的沟通渠道，降低信息的不对称。设置预算值，对预算科目进行强控制，真真做到了无预算不支出，有预算不超支。通过采员工报销、物资采购、营销管理、生产管理系统等工具协同控制，将财务监督职能延伸到前台业务部门，再通过EPR系统平台事后的数据处理能力进行汇总分析，实现预算对所有业务的全方位控制。二是依托系统进行的现金流量控制。以资金流为导向，依托相关系统的现金流量预算“双流双控”，实现预算支付与资金执行紧密耦合。强化现金流量的预算管理，合理预测现金流的收支预算，严格控制预算资金的支付、调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内拨付资金，需按照公司内部授权审批程序执行。对于预算外资金的项目支出，应遵循一事一议的管理原则，由本单位预算管理委员会审批决定后方可拨付。对于预算外未办理审批的项目支出，一律不予支付。按月向预算管理委员会提供全面预算的执行进度、月度现金流量执行差异，严格执行“双流双控”机制，促进公司完成全面预算目标。三是重点费用动态监控，成本费用会计科目费用繁多、结构复杂。如何抓住成本费用管理的主要因素，真正做到主次分明、紧抓重点是进一步规范成本费用管理的关键。可以根据ABC分类管理法的核心思想，研究成本费用的管理重点核心，并按照“定性与定量相结合”的原则，将ABC分类管理方法全面、系统地应用于成本费用的管控全过程中。A类费用管理原则为“重点关注、归口管理、实时监控”。B类费用管理原则为“规范管理、过程监督、适时管控”。C类费用管理原则为：“宣传引导、积极应对、合理管控”。

三、预算分析与考评结果的运用

（一）开展全面预算管理分析

财资部及各预算执行单位应当充分收集内外部财务信息和相关非财务信息，根据不同成本动因分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对全面预算执行中的出现的重大差异及重大项目需落实责任，查找差异原因，通过事后及时纠正预算执行的重大误差，提出改进经营管理的措施和建议。

（二）健全财务预算结果考核机制

一是完善预算执行绩效考核与评价指标体系是保证财务预算执行的重要组成，绩效考核核心就是公正性、合理性。所以说设定合理的指标体系是关键，以定量指标为主，定性指标为辅。

二是重视财务预算执行指标考评结果的运用，将预算执行考评结果作为以后年度预算编制的重要依据之一，对于各预算执行单位非客观因素造成的预算偏差较大，从严审核预算需求，审核未通过需求和项目进行扣减，根据费用使用情况，及时调整以后年度的预算支出方向。

参考文献

[1]朱大旗.中华人民共和国预算法释义[M]北京：中国法制出版社，2015.5.

[2]全国人大常委会.预算法（中华人民共和国主席令12号）[S].2014-08-31.

[3]王健.关于电力企业全面预算管理问题的思考[J].经营管理者，2015（19）.endprint