近期，有幸参加了省国资委组织的赴美学习考察活动，通过全面的理论培训和切身的实地考察，让我对美国的社会人文环境和经济金融环境有了进一步的感性了解，同时也在更宽的视野上提升了自己对许多问题的认识和理解。尤其是美国之旅的理论培训——“诺基亚改革与失败案例剖析”让我感受颇深。

诺基亚是拥有近150年历史的老牌企业，起初以纸浆业起家。从2000年起，诺基亚手机品牌的市场占有率步步攀升，其中2003至2006年间尤为火热，占有率高达72.8%。然而，2007年iPhone手机横空出世，指尖触控式设计迅速转变了消费体验和市场格局，创造了一个新的时代。短短几年间，“诺基亚”手机巨人轰然倒下。过去的荣耀不代表现在，更不能代表将来，诺基亚曾经的成功和如今的黯淡值得中小商业银行业深思和借鉴，实施转型发展、提升核心竞争力是拓宽生存空间、赢得市场竞争发展主动权的必然选择，也是目前地方性金融机构亟待研究的课题。

一、迎接挑战，中小商业银行转型发展日益迫切

诺基亚的衰落与移动互联网的兴起密切相关，而中小商业银行发展也面临着类似的新变革、新趋势，识别并适应变化是一家企业、一个行业成功的关键。

一是形势在变。虽然诺基亚在长达14年的时间里始终占据着世界手机份额第一的位置，但是从2011年起，诺基亚忽视了外部环境的变化、竞争对手的崛起，为后来的失败埋下了隐患。对中小商业银行来说，受宏观经济增速放缓、金融体制改革推进、金融脱媒趋势显现、互联网金融冲击、监管政策趋紧等因素影响，生存发展环境正面临着深刻的变化，过去“拼规模、拼扩张、赚息差”的传统发展模式已难以维系。与诺基亚一样，中小商业银行正站在改革转型的十字路口，如看不清形势，跟不上步伐，就会被残酷的淘汰。

二是需求在变。面对手机用户智能化、便捷化的需求，竞争对手—苹果、谷歌相继推出操作极其简便的手机操作系统，而诺基亚仍然坚守不符合时代发展的塞班系统，导致市场份额不断萎缩。当下，以云计算、大数据、人工智能等为代表，多种信息技术创新步伐正在不断加速，客户的金融应用场景也发生着翻天覆地的变化，移动金融、跨界融合、专业化服务将成为未来金融的发展方向。如果中小商业银行改善客户体验的速度跟不上客户需求，就会持续流失客源，陷入竞争劣势。

三是标准在变。过去，良好的硬件质量、高效率的成本控制是諾基亚赢得市场的核心竞争力，但随着时代发展，评判手机制造商的优劣，不再是单纯的硬件实力，而是包括操作系统、应用服务、硬件等在内的综合实力。当前银行业竞争已经从传统的要素竞争向综合经营能力竞争转变，对中小商业银行来说，必须在战略定位、法人治理、经营转型、产品创新、精细化管理、品牌建设等方面下功夫，打造全方位的竞争优势，加快由规模银行向价值银行的转型。

二、勇于变革，让中小商业银行跑出“加速度”

经济新常态下，好与坏并存，是一个硬币的两面。怨天尤人、因循守旧、抱残守缺，就是坏时代；有新视角、新思维和新变革，就是好时代，新常态就是机遇。对于中小商业银行而言，应该直面局势的变换，抓住新一轮战略机遇期，颠覆传统观念，变革固有的经营模式，主动出击、积极作为。

（一）战略定位转型，坚持围绕国家战略思考生存与发展

诺基亚之前也不是没有尝试转型，但在进行智能化转型过程中，由于战略摇摆不定，专注于智能手机应用和体验的开发也就无从着手，暴露了其在战略布局上的短板。新常态下，中小商业银行的转型战略必须立足于服务大局。坚持从高处着眼，紧紧围绕国家战略思考生存与发展，从战略高度思考企业的发展前景，将企业利益与国家利益联系起来，在服务大局中谋生存、谋发展，实现创新转型。

中小商业银行制定整体战略时，应与国家新一轮改革开放的目标保持同步，与“一带一路”、长江经济带等国家战略和产业结构调整升级的部署相协同；制定国际战略时，应与国家推进人民币国际化、完善资本市场和金融市场建设、加强自贸区建设以及“走出去”战略等保持一致；在资金投放上，要和国家促进节能环保、绿色金融、建设美丽中国的目标保持一致；在客户选择上，要和支持实体经济和民营经济、扶小助微等普惠金融的目标保持一致。

同时，坚持“面向三农、统筹城乡”的市场定位，重点围绕金融转型升级的“聚焦点”，加大对现代农业、新型农业经营主体、城镇化建设、生态文明建设等领域的信贷支持力度，探索金融支持城镇化、农村土地流转、“两权”抵押、“农业产业链金融”等新型服务模式，巩固中小商业银行在城乡市场的产品优势、品牌优势、渠道优势和服务优势，为服务三农和实体经济发展提供有力的金融支撑。

（二）公司治理转型，坚持面向市场引领发展

曾经的诺基亚，定然不会料到智能手机的快速普及，更不会想到智能手机对传统功能手机市场冲击力有如此之大。成功者走向成功的道路有千万条。但诺基亚失败的道路却只有一条，那就是决策层一种“傲慢式”的自信，最终为付出了沉重的代价。同样，中小商业银行在时代变革的冲击下也面临着一个“自我革命”的挑战。自我革命，不仅仅需要“破釜沉舟”的勇气、“力拔山河”的魄力，更需要构建科学高效的公司治理机制。

目前，中小商业银行的公司治理取得了一定成绩，但由于仍然带有地方行政色彩的成分，虽然早已建立“三会一层”的治理结构，但没有充分发挥公司治理机制的作用，距科学决策、严密管理、经营审慎还存在一段差距。如果说中小银行已经达到公司治理“形似”的标准，下一步则应向“神至”看齐，继续优化公司治理运行机制，着重提升决策的科学性和制衡的有效性。

一是健全“三会一层”组织结构。明确“三会一层”职责与定位，完善公司治理组织体系架构，建立在一个多元、分散、相互制衡的结构上，切实形成有效用的制衡。当下，可以采取增量改革方式改进股权结构，通过引进战略投资者、以IPO上市的方式来优化股东结构，通过实施管理层股权激励和员工持股计划形成长效激励机制。引进战略投资者的有益之处在于换取战略伙伴的先进管理经验和技术，以较少的代价、较短的时间内提升经营管理水平，提高上市的成功率。此外，要科学设置专业委员会，根据自身组织特点及经营管理现状来成立，设立标准通常基于以下的依据：提高各项决策效率；弥补组织部门运转过程中的缺失职能；提高部门之间协作的有效性；强调组织中某一特定职能的重要性，比如综合风险管理职能等。endprint

二是健全“三会一层”的决策机制。优化外部聘任董事的专业知识结构，着力提升董事会及专门委员会专业水平，可通过引入具有丰富行业经验的管理人才，银行、金融行业理论知识的学院派专家，具有扎实专业素养和实践经验的专门人才来提升董事会、专门委员会的专业性。提高独董事务参与度，明确时间要求，并进行评估监督。适度增加独董数量，确保董事会独立研判事务的能力。建立独董领导的非执行董事例会制度，每年至少召开一次无执行董事参加的工作例会，讨论相关议题，为董事会和管理层带来客观评价和建议。

三是健全“三会一层”的约束机制。组织董事、监事年度述职，采用董事、监事自评、互评、股东大会评价相结合的方式开展董事、监事的履职评价。建立高管层绩效管理评价体系，明确高管工作考核指标，挂钩于银行整体业绩指标、分管业务条线/职能的绩效指标及业绩指标。进一步完善高管层绩效管理流程，明晰绩效计划、指导、评估和反馈四环节中考核者与被考核者的权责关系，使中小商业银行的绩效管理文化“从高管本身做起”。

（三）人事管理转型，坚持把人力资源作为第一生产力

诺基亚内部员工反思公司没落时将原因归结于人浮于事。团队行动迟缓、人员冗余重叠、固守传统思维，最终导致错失发展时机，用人不利问题令诺基亚的困局“雪上加霜”。在谋求转型创新的“转身”过程中，中小商业银行作为智力、资本密集型企业，将会愈来愈清晰地体会到人才战略的重要意义。哪家银行能够彻底地打破一切束缚人的条条框框，充分发挥“人”的积极性和创造性，哪家银行就更快占据战略高地，成就银行业的“苹果”传奇。处理人员冗余重叠问题，奉行渐进式改革思路是行不通的。在巨变时代，要想领先一步，就注定不是一般的小修小补，而必然是一场从上到下、从里到外的“立体震荡”。

一是员工用对“框”，废材变人才。提高组织运作效率和总行机关管理效能，是中小商业银行人事管理转型的方向。以某中小银行为例，总行机关存在人员年龄梯队偏老、工作时间偏长的突出问题，年龄大、学历低、闯劲小的工作面貌直接压低了整体工作效率。总行机关这个“发动机”供血不足、动力不足，则必然导致整个银行的转型前瞻性不够，既没方向又没活力。如何在盘点已有人力资源“库存”的基础上，实现人才、岗位、任务的高效科学的匹配，将影响着转型的速度和质量。具体而言，可将这部分人员“框”出来，利用其社会经验足的专长，投向新业务开发的基础性工作。例如用“人海战术”解决信贷数据采集问题，为客户营销做足储备；用“人脑战术”应对电子智能化问题，最大限度地节约建立数据模型的成本。

二是员工比业绩，绩效来评估。坚持战略导向，建立科学的绩效评价指标。中小商业银行需要考量人才价值观的多元化、人才主体意识加强等各方面的因素，更加重视员工职业生涯的管理。要将转型战略目标指标分解到各分支机构、组织部门直至具体岗位，逐渐形成个体绩效和总体绩效相联系、相支撑的有效局面。重点加强绩效评价系统的流程再造，实施有针对性的绩效计划、绩效评估和绩效激励等管理步骤，充分发挥绩效管理实现目标、沟通意愿、激励斗志、提升员工职业发展路径的作用。

三是员工靠驱动，薪酬去激励。在价值观多元、追求个性的时代，中小商业银行必须坚决摒弃传统人才管理理念，打造更为“兼容、并包”的企业文化。应坚持市场化为导向，对内通过推进岗位标准化建设，搭建岗位胜任力素质模型，实施差异化考核，真正建立起随能力和业绩增长而调整的弹性薪酬制度，激发员工发展潜能。对外，通过设立薪酬福利同业比对比率，围绕本行与同业竞争对手之间的薪酬福利情况进行实时动态监测，为及时调整薪酬结构提供重要参考。

（四）业务发展转型，坚持把创新转型作为不竭动力

忽视来自外部市场环境和用户需求的变化，是诺基亚在业务转型思路上的失误。中小商业银行应以此为戒，加快业务转型，由追求“量”转向追求结构的优化，从而更好地应对利率市场化的挑战。

一是向“多元化”转型。中小商业银行要对存贷利差不断收窄的趋势保有清醒认识，走多种经营、多元盈利之路。重点以“投行、资管、财富”为转型方向，通过向投资、证券、基金、保险等非银行金融业务领域渗透，形成相对完善的业务布局、相对专业的队伍体系和相对齐全的金融牌照，为未来可持续发展夯实业务基础。

二是向“大平台”转型。紧跟“互联网+”发展趋势，打造“物理网点+社区平台+电子银行+客户经理”的“四位一体”综合服务体系，融合互联网平台与物理网点，配套商圈服务和金融服务，线上、线下“两条腿走路”，打造“本土化”的金融服务圈，促进银行、商圈、客户的粘合度和互动率。同时，大力打破相关数据边界，将数据分析、挖掘运用于客户的关键业务、贷款风险预判等多场景中，为综合化经营提供支撑。

三是向“大服务”转型。针对企业客户日益多元的金融服务需求，提供包括公司理财、债权融资、投资咨询、项目融资等一揽子综合金融解决方案，实现对重要客户的深度开发和全面服务；针对高净值客户的养老、消费、教育、财富传承、税务筹划等多元化需求，匹配不同的产品，提高专业化服务能力。通过挖掘客户深度需求，推动业务战略转型，走资本节约、内涵增长的可持续发展道路。

（五）管理模式转型，坚持把稳健经营作为核心战略

回顾诺基亚手机由盛转衰的历程，失去先发优势，品牌忠诚度下降是其管理模式偏差所引发的直接后果。这说明，任何企业的管理模式都需要不断调整，否则即使是行业巨头也会被新模式所颠覆。变革管理模式，也是中小商业银行改革转型面对的课题。

一是转“分散管理”为“集中管理”。围绕整体战略目标，继续加强资本、财务、风险、运营、企业文化等要素的集中管理，通過合理配置资源，保证战略目标的传递清晰、执行有效。同时，按照“横向到边、纵向到底”的工作思路，将风险管控的触角向外延伸、向下深化，加快建立起大风险管理制度和组织体系，通过将信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险和互联网金融、投行、资管、理财等新业务风险、表内外风险都纳入管理范畴，切实提升风险管理的系统性、整体性和协同性。

二是转“比例管理”为“资本管理”。在资本监管趋严、外源资本筹措难度和成本上升，以及银行资产负债周期性特征凸显的情况下，中小商业银行须树立“资本约束”理念，统筹规划内部资金转移定价、产品定价、成本分摊、全面预算等项目，通过业务分项管理和产品分类核算，更好地应对利率市场化的挑战。同时，对照巴塞尔III协议管理标准，制定长短期相结合的资本规划和补充、资本使用和分配、资本监控和考核、资本评估和修订的资本管理体系，做好评估预算与压力测试，促进经营策略调整和业务结构优化。

三是转“部门银行”为“流程银行”。以客户和市场需求为起点，对流程体系进行改革，内部管理体制的建立要与市场需求相适应，做到线条明晰、组织有序、服务有素。在组织架构上，实施事业部制改革，逐步构建独立运营、独立考核、独立核算的小企业金融业务、公司业务、零售业务、金融市场业务、投行业务等经营事业部及运营管理、信息科技等管理事业部，形成端到端服务流程，实现总行与支行、前中后台一体化、协同化；在流程系统上，将各项业务流程、管理流程编制成信息化的系统运作程序，使业务操作转换成自动化、标准化、智能化的电子流，推进流程管理由“人控”向“机控”转变。

《诗经》有云：殷鉴不远，在夏后之世。诺基亚的兴衰成败对中小商业银行来说，是自我审视的一把标尺，是知往鉴今的一面铜镜。在复杂严峻的形势面前、在风云变幻的市场面前，我们要时刻保持清醒的头脑和敏锐的眼光，做到应时而变，应势而立，这样才能长久地保持竞争优势，实现稳定、可持续发展。

作者简介：佘俊（1969-），男，中共党员，硕士学位，经济师，现任江苏南通农村商业银行股份有限公司董事长。endprint