（中国船舶重工集团公司第七一〇研究所）

一、事业部改革前的固定资产管理

虽然原本固定资产管理制度相对健全，管理流程顺畅有效，但在现行管理体制下也存在诸多问题，主要体现在管理部门对固定资产使用的新要求和使用部门上交折旧费的矛盾。一方面，为确保国有固定资产保值增值，管理部门会每月每年按相关标准收取固定资产折旧费，同时对“贵、精、稀”固定资产的使用率设有考核指标，并实行履历管理。另一方面，使用部门则比较关心如何降低固定资产总额，减少上交折旧费的额度，从而减轻经营压力。

针对这一矛盾，管理部门也做过一些管理变革：

一是从源头入手，调控固定资产采购。年初，逐项审核各基层单位申报的固定资产采购计划，对所内其他单位已有且使用频次不高的固定资产，可在基层单位间调拨或借用，从而减少重复采购，也可提高固定资产的使用率。为此，尽管管理人员做了大量工作，但实际效果并不理想，基层单位愿意调拨或借用的固定资产不多。原因在于：要么担心借出去的资产无法保证其归还时完好。要么担心不按期归还会影响自身科研生产计划。即便管理部门如何宣传鼓动、政策鼓励，但收效甚微。

二是倡导“要使用设备而不是占用设备”的管理理念，并做了一些尝试。比如：统一采购一批计算机作为外场试验专用，去外场试验的单位可以申请领用，并按照填写的归还日期归还。执行一段时间后，问题也慢慢暴露出来。表现在：外场试验进度不可控，归还日期难以保证；归还回来的计算机需要信息中心逐台开机检查，工作量大；外场专用计算机需要仓库存放，还要对长时间不用的计算机开机通电保养，等等。整个流程涉及部门较多，工作量较大，但效果不理想。

总之，不计成本，单位占用、个人占用的现象比较普遍。

二、事业部改革对资产管理的影响

将研究室成建制转变为事业部，既是管理制度的革命，更是管理理念的创新。因为一切收入与利润挂钩，所以各事业部突出利润导向，围绕“利润=收入-成本”这一等式，增加收入，控制成本，。随着后续《固定资产有偿使用管理办法》的出台，固定资产的使用成本成为各事业部的关注焦点，“二级管理，三级核算”体系的构建，促使每个员工在确保按期保质完成任务的同时，还要尽可能减少支出。比如：固定资产采购计划从以往的整套更换计算机到目前的主动要求只换主机，或只换显示器；房屋从以往的始终不够用到目前的合理调配尽量少用……可以说，事业部制改革从根本上解决了过去固定资产管理中的矛盾，减少了重复采购，提高了使用效率。

我们坚信：随着事业部改革的不断推进，科研院所闲置资产会越来越少，资产的使用率会越来越高。

三、改革后的固定资产管理

事业部管理模式下固定资产的管理目标依然是确保国有资产保值增值，那么在该模式下，管什么、怎么管，才能使固定资产发挥出更大效益。

在事业部模式的新环境下，各事业部为了突出利润，其成本控制会越来越精细，对有偿使用的资产管理的要求也会越来越高，所以主动调拨自身闲置资产的申请和租用设备的需求会越来越多，此时，固定资产管理部门必须及时应对、精准处理。资产管理工作如何适应事业部模式下的新要求，我认为：可从以下几方面入手：一是完善现有固定资产管理制度、优化管理手段、简化固定资产管理流程；二是用计划加强事前控制，合理配置、管理固定资产；三是固定资产的信息化管理手段要上台阶，调动固定资产使用者的积极性，通过信息化手段让其参与其中，是盘活闲置的固定资产、提高资产利用率的有效手段；四是设定计划及时维修与保养固定资产并防止固定资产流失。

总之，在单位资产数量和价值都明显增加的情况下，固定资产管理也成为科研院所管理的重要组成部分。固定资产使用期限长，单位价值较高，在使用过程中保持原有的实物形态，具有潜在的服务意识，被称之为企业创造利润的“动力源”，利润增加的“催化剂。”要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，最基本的是必须加强固定资产的管理，解决当前管理中存在的问题，提高固定资产的运作效率。