高德明

教练的领导方法特别好，但不是万能的，不是所有事情都适用引导和教练的方式处理。譬如当紧急事故发生时，更应给予指示。那么？

我们什么情况下用教练的方式来工作？

员工什么时候遇到什么问题需要用教练的方式来引领他？

我们自己什么时候需要教练来帮助我们？

从我现在总结的教练与团队领导、企业管理的结合经历来看，下面的情景是判断的刻度尺标准。既然是刻度尺，就是1到10的比例需要你根据情景把握了。

A： 解决问题的方法是领导者给予员工的，领导是专家的身份。

B： 员工根据自己的经验和实际情况，来自己找到解决问题的答案，领导是教练的身份。

1A----------------------10B

用这两个界定你是用教练式的领导，还是用专家式的领导的。它是一个刻度尺的两个端点。所以在这里总的原则就是：你得出的结论和解决方法在哪里？在哪里有利于变为行动或解决问题，那么我们就应该采取那一种领导方式。是他自己得出答案有利于转换成行动，还是你给他答案有利于解决问题，这是一个总的原则。

下面这些思考维度的应用，可以给我们带来思考。

双向考虑的问题

一、与谈话者的关系。信任度如何？层级关系明晰度？比如如果你给上级提建议，教练的方式可能就好一些。

二、专业程度认可度，你真的是这个领域的专家吗？员工认可吗？在团队中都各有所长，创新企业和项目其实没有专家可言。有时我们会被委派到一个我们自己不熟悉的专业领域去当leader。这时，教练领导力最重要了。

三、双方的共同语境，是否有共同的经历，工作经历的相似度。

单向考虑的问题

四、对方的能量点是不是很低？我们的情绪是不是低落？

五、目标的清晰与重视程度，对方不重视，而对团队很重要。

六、问题的私密性，是不是不能公开讨论。

在上面的情况下，你就应该考虑应用一定比例的教练式领导方式，比如高效焦点解决教练取向就是通过问句和谈话流程，从最终的目标为视角，陪伴我们的员工一起来，探寻他们内在的潜在的能力和资源，达到高效快速的对员工所期待的工作目标，形成策略和一小步的行动。

下面的知识或许对你分析上面的方法有用

3.1知识点一 协助部属寻找解决方案的类别

A方式： 是一般主管使用的命令式指导，也就是以外在资源告诉当事人处理事情的方法。

B方式： 是由主管提醒员工在过往的经验中曾有效处理，建议他继续这么做。

C与D： 当事人启动自我发现的本能，以引导方式，让当事者自己发现问题并找寻资源解决，有自我激励的作用。

D方式： 是教练式领导，“通过沟通对谈，当事者自我发现可行方案，并知道如何运用。”

从这个角度思考的原则，也是教练式领导的大原则，哪个方案更有利于执行和解决问题，就应用那个方案。

3.2知识点二 从领导的六个角色分析

领导的6个角色

1.教导（teaching）：一般职员初来报到时，传授其有关企业岗位相关的知识与资 讯。

2.指导（mentoring）：以个人经验及分享智慧为主的师徒关系，边做边教的实務模式。

3.训练（training）：有系统性的技术和技能练习：有目的的达到思维或技术上的提升。

4.咨询（consulting）：以专家与顾问的姿态，分享业界都认同的成功经验。

5.辅导（counseling）：以安抚员工情绪为导向，解决心理问题与挑战。

6.教练（coaching）：通过对话引导来挖掘对方的资源与方法，以产出行动力。

从职业角色划分：

主管： 1，2， 4.

培训师：3.

专家： 4.

教练： 5，6.

引导师：5，6.

3.3知识点三 企业结构的教练应对度

董事层高应对度

讨论内容：资源-战略-平台-修为（未来取向）

管理层中应对度

讨论内容：计划制定-实施（人事物）-监督-反馈-总结（时间段取向）

操作层低应对度：

讨论内容：小组工作-班级技能-师徒教授