郑鹏

【摘要】面对同样的事物，不同的人有不同的看法。一个单位的班子成员之间产生分歧在所难免，往往对一个问题的观点意见不同产生分歧甚至争得面红耳赤，如果置之不理，极易造成班子成员摩擦升级、矛盾不断。以下主要是对班子成员分歧的类型和成因展开研究与探讨，并对完善机制、分级管控进行了分析与阐述。

【关键词】班子成员；分歧；分级管控

一个班子里，因班子成员之间经历、立场、态度等方面的差异，加之看问题的角度不同，会对同一个问题产生不同的看法，采取不同的行为。面对分歧，必须找出形成原因，建立分级管控机制，减少相互间的摩擦和分歧，最终从分歧走向一致。

一、分歧表现类型

（一）与上级产生的分歧。主要表现在执行环节：不服从，认为上级工作安排或决议有失公平、不尽合理，存在抵触情绪或过激行为。不认同，对上级工作安排或决议存在异议，有不同想法或建议，难以通过正常的渠道进行反馈，导致推诿扯皮或效率低下。不理解，对上级工作安排或形成决议的意图理解不透彻、不明确，被动消极应付或拖延时间。

（二）与平级产生的分歧。主要表现在沟通环节：不团结，有不同意见也不公开发表，甚至随声附和，一旦出现问题，推卸责任、相互埋怨、私下指责。不配合，工作中不通气，各吹各的号，各唱各的调，闹个人意见，斤斤计较，不懂得求大同存小异。不调解，产生分歧或不同看法后，既不沟通，也不协调，造成分歧聚集、矛盾加深。

（三）与下级产生的分歧。主要表现在反馈环节：不调研，对全局性工作掌握不全面，对下级开展工作进度、问题、结果不掌握，对问题和矛盾了解不够彻底，安排下级开展工作偏离实际，引发不满或对抗情绪。不务实，对下级搞朦胧战略，安排部署含糊其辞，业务指导不懂装懂，落实责任似是而非，推动工作拖泥带水，造成下级手忙脚乱、不知所措。不纳言，没有广开言路、开门纳谏，不善于倾听他人意见，造成沟通渠道不畅通、反馈汇报不及时。

二、分歧形成原因

（一）认知因素。尽管班子成员的根本目标基本一致，但各自价值观念、文化水平、业务素质、工作经验不同，观察问题的角度、掌握情况的侧重面、研究问题的层次也会不同，判断是非的标准和对事物的认知难以达到高度一致。

（二）本位因素。各自在单位内从事的岗位不同，担任的角色不同，承担的责任也不同，受本位思想影响，在处理局部利益和全局利益，个人利益和集体利益上，存在私心或小团体思想，极易出现“各自为政”“拉帮结派”之风。

（三）利益因素。缺乏健全的民主集中制、民主生活会制度、岗位责任制、工作规则、议事规则和定期报告工作制度以及职务回避、公务回避制度，在利益孰轻孰重选择上产生分歧，造成班子成员之间关系紧张，甚至相互掣肘、相互内耗。

（四）协调因素。不同职位角色所具备的性格、个性、价值观念等多方面的相宜性、匹配性，相互不愿敞开胸怀、说出心声，各自在理解、表达和沟通方式的不同，加之存在的畏难情绪和“老好人”“混日子”等思想，班子成员之间缺少必要的互动和交流。

（五）信息因素。各自获取信息的途径、方式不同，容易出现信息不畅、信息断层、信息滞后等不对称现象，就同一个事物或问题可能产生迥然不同的观点和判断，难以形成共识。

（六）执行因素。在工作计划、安排、领悟、协调、判断、管控、授权、创新等方面因能力不同，影响了执行的效果，或者沟通不充分、反馈不及时、监管不到位，造成执行力衰减、执行链断链、甚至执行力丧失等问题。

三、建立分级管控机制

（一）对上级，建立反馈机制。要充分尊重、不乱猜疑。对上级领导安排的工作或作出的决议，认为不合法规或严重错误的，主动反馈，并提出改正或撤销的意见。认为执行有困难的，坚持在执行中沟通、在沟通中执行，定期向上级领导汇报执行情况和存在问题，提出改进建议，征得上级同意后，及时纠正偏差，确保执行效果。认为不符合实际情况的，客观对待、理性分析，不私下猜疑、议论，在上级未回复前，不公开发表不同意见。要如实汇报、不兜圈子。对存在的分歧，要实事求是反映情况，敢于说真话，敢于出实招，用真心换真情，争取得到上级认可和支持。对合理化建议，根据轻重缓急，注重方式方法，超前性的建议事前提、紧急性的建议事中提、反复性的建议事后提，提出质量高、针对性强、便于操作的建议。对需要解决的问题，完整陈述事实、喜忧兼报，明确解决具体事项和协助部门，做到不隐瞒问题、不躲避矛盾、不推卸责任，将分歧化解于无形中。要讲究策略，不走捷径。态度要诚恳，站在大局和全局发展高度思考问题，摒弃局部权力和个人利益的思想束缚，敞开心扉、畅所欲言，真实表達不同想法。行动要积极，分歧产生后第一时间采取行动，主动与上级沟通，注意协调和沟通的技巧，双方达成共识后立即付诸实施，务求实效。思想要统一，本着对工作负责的态度，进一步统一思想，凝聚力量，做到目标一致、步调一致，形成强大的执行力和战斗力。

（二）对平级，建立合作机制。要坚持原则、不做交易。面对原则性分歧，坚持不讲情面讲纪律，不拿原则做交易，不搞无原则的“和稀泥”。在重大原则问题上，敢于讲真话，善于讲实话，全面、客观、准确地做出评价。坚守做人底线，在公与私的抉择上，把公放在第一位，不因区区私利而丧失原则，不为人情所缚、不为得失所困，做到公正不护短、公道不藏私。要增强团结、不搞内耗。加强制度建设，用制度保证团结，保证重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用严格按照决策程序和议事规则办事。搞好谈心，有不同见解和意见，要及时交流交谈，避免因工作小事引发隔阂和矛盾。要用宽广胸怀包容分歧，正确处理权力行使、利益分配、沟通协调上的分歧，互相信任不猜疑、互相支持不推诿、互相配合不拆台，发挥“1+1>2”的效果，使“和而不同”变为“效能共振”。要求同存异、不留隔阂。管控班子成员分歧的过程，就是求同存异的过程。在决策时求同存异，决策前广开言路、集思广义，既善于听取相同意见，也善于听取不同意见，坚持“两利相横取其重，两弊相生取其轻”，搁置争议，求共识最大化、减少决策的失误。在执行时求同克异，决策实施中做到同一种态度、同一种步调，允许有不同看法和意见，但必须高度一致、行动统一。在协调时求同求异，广泛听取他人意见基础上综合分析，把问题摆在桌上，把想法说在明处，缩小分歧、取得共识，形成最佳实施方案。endprint

（三）对下级，建立沟通机制。要换位思考、不摆架子。面对各类分歧，换位思考是有效管控的“黄金法则”。要站在对方的立场上思考问题，学会换个角度看问题，分析对方观点中的可取之处，反思自己观点的不周之处，不隨意地把主观愿望强加到下级身上，以心交心，避免分歧扩大。要从“俯视”的位置切换到“平视”的角度，坚持宽容大度和适度忍让，同下级站在一起，同甘共苦、同心同向，真心感受到推行政策、落实决议、攻坚克难时的种种困境。要以下级的直觉而不是上级的目光来观察思考，对下级之间和下级与本级之间的分歧，不袖手旁观、置若罔闻，要采取摆事实、讲道理的态度，不以权压人，不计较以往，主动协调解决，使工作更具针对性、实效性。要秉公用权、不分亲疏。权力使人敬畏，却未必让人拥戴，客观公正是管控分歧的关键。要坚持原则，说话公道，办事公正，处理问题公平，耐心细致做好分歧管控。要一视同仁，不搞双重标准，在任何时候、任何人面前都做到“一碗水端平”。要提升非职务影响力，分歧管控中非职务影响力比职务影响力更重要，不要轻易动用“权威存款”，善于通过非职务权力影响，用人格魅力赢得下级的信任和支持。要张弛有度、不乱弹琴。分歧久拖不决只会贻害无穷，产生分歧后要冷处理，把握好管控分歧的“度”，避免矛盾加剧、积怨重重。要完善配套协调机制，作出重大决定前，尽量征求下级意见，畅通言路，作风民主，确保决策便于执行。要经常性地开展谈心活动，完善定期谈心通气制度，加强思想交流沟通，增进理解与支持，增强工作合力。要用好批评和自我批评的有力武器，有容人、容事、容言的雅量，决不能用“批评”抵制批评，搞无原则的纷争，通过“团结—批评—团结”的方式，讲真话和心里话，形成经常性的提醒与相互提醒、批评与自我批评的氛围，化解分歧增进团结，取长补短增长才干。

班子成员之间产生分歧并不可怕，可怕的是置之不理、任其发展。分歧管控得好，可以增加班子成员互动，提供统一思想认识的平台，使内在问题外显，为单位消除内部不平衡、协调人际关系奠定基础。面对分歧，要站在超越分歧的高度，将分歧分级管控到位，最大程度凝聚发展共识，发挥整体合力，使分歧成为推动单位发展的积极动力。

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