刘娉婷

2018年新年伊始，几乎每个踏入安踏品牌门店的顾客，都可能被店员主动推介那双摆放在货架最显眼位置、男女款标价同为449元的“A-FlashFoam”跑鞋。

“这双鞋和Boost的弹力都是60%，但缓震提升了50%，比Boost的重量还轻了20%……”位于上海南京东路的一家安踏旗舰店里，店员熟练地背诵出一串与阿迪达斯Boost跑鞋相比的性能数据。此外，这家店还在墙上还准备了一块这双鞋鞋底使用的那种“大底颗粒材料”，供顾客按压，感受它的弹力。

从店员的话术设计到“道具”准备，安踏这次是“有备而来”。A-FlashFoam在被预设成一款用来对标国际品牌的“爆款”。不过，《第一财经周刊》选择在1月的第一个周末探访这家门店时，半小时内都看不到一个上门的顾客。一家阿迪达斯的旗舰店就在百米开外，门外的广播循环播放着“新款上市，欢迎前来选购，更有杨幂同款”的宣传语，陆续有年轻人三三两两地进店。

“我们产品中使用的技术，其实不输国际品牌，但价格却只有它们的1/3。”安踏集团副总裁李玲在接受《第一财经周刊》专访时说。

至今，“高性价比”仍是安踏高管对外介绍自家产品时最愿意强调的关键词。一直坚持高性价比策略的安踏，在过去十年给外界留下打法务实的印象，它曾在一个各运动鞋服品牌都很被动的市场局面下，因为率先完成了销售管理模式的转型，以相对最少的损失反而更快实现了对李宁—销售份额最大的本土品牌的“逆袭”。

继完成销售模式的进阶，安踏随后又完成了针对产品多元化布局的进阶任务。无论是从“捕猎对象”的选择还是后续的运营来看，安踏对意大利高端动运品牌FILA的收购故事都算是一个可圈可点的案例。安踏的销售额和净利润已经连续多个季度保持着双位数增长，其中，FILA的业绩占比还在不断提升。安踏2017年中期业绩显示，旗下各个品牌门店的总数已超过1万家，销售收入73.2亿元比第二名“李宁”的同期收入多出30多亿元。这一年11月，已经上市10年的安踏，市值首次突破1000亿港元（约合830亿元人民币）。

但是FILA这种模式日后能否不断复制，目前还是一个问号。而FILA这个高端品牌对于安踏除了业绩贡献，对安踏总体品牌的提升却几乎没有任何增益，这是一个奇妙的局面—消费者里几乎没人知道FILA在中国内地的运营方其实是安踏。

与耐克和阿迪达斯在大中华区的销售额相比，安踏2017年中期的业绩只做到这两家国际品牌的一半。在一向竞争激烈的运动鞋服产业，如果去看第一阵营里的那些国际品牌喜欢宣扬的各种卖点，“高性价比”这个说法其实鲜有出现。

那些国际一线品牌的产品线已经实现了对高中低档的全面覆盖，既不缺乏与本土品牌在中低线市场一较高下的大众型产品，同时拥有将技术和时尚有机结合、持续制造爆款产品的能力。而以阿迪达斯为代表的整个运动鞋服产业的竞争在近几年已经越来越像是一个“制造爆款”的游戏。爆款的存在，其价值首先不在于提升销量，而在于提升品牌影响力，获得更高的品牌溢价。

近几年，从耐克的AIR系列到阿迪达斯的Boost系列跑鞋，这些“爆款”在市场上的变现能力有目共睹。显然，安踏距离“爆款制造者”的身份仍有距离，甚至，它可能只有在成为与那个“过年10年一直信奉性价比的安踏”完全相反的样子时，彻底洗去“大众化”的标签，才真正有机会从一个本土品牌跃升为被消费者和业界同时认可的国际品牌。但自我颠覆永远是最难的，安踏的进阶之路仍在继续。

2017年12月18日，福建晉江安踏工厂的最大一间会议室挤满了来自全国各地的2000多名经销商，他们此行的任务是为来年6月夏季门店的陈列挑选货品，这样规模的订货会每年要举办4次到6次之多。

此前，安踏已经邀请30多名大区经销商作为“核心买手”，从2000多件货品中优先挑选出1500多件，作为正式订货会的备选产品。

订货会并不意味着经销商可以任意挑选货品。安踏集团总裁办的王学勤告诉《第一财经周刊》，安踏要求全国每家门店，至少要保证60%的货品是相同的，剩下40%的选品空间才留给经销商做差异化销售。

安踏的订货会还兼具培训环节。这些经销商要集中学习下几个季度公司主推的产品都运用了哪些核心技术、新材料，具备怎样的功能。此后，他们管辖的门店也要再派店员到安踏总部接受系统的销售培训。

虽然在销售环节采取分销制—绝大部分门店由各地的经销商出钱投建，但安踏却对渠道保持了超强的控制力。这一点，恰恰是安踏过去10年里最重要的运营经验之一。

从2011年开始，安踏的每个终端零售门店都被强制要求接入公司ERP系统，目的是让总部能实时监测和分析每个零售终端、每款单品的销售数据，实现整个集团的信息与资源共享，以此指导生产、平衡库存，并及时优化店铺网络，摈弃业绩不佳的门店。

分销商对于品牌方要求完全开放经营数据这一点，显然没那么容易顺从。而最终，是当时极度糟糕的市场环境倒逼着分销商，只能接受与安踏合作，共渡难 关。

2008年北京奥运会之后不到3年，体育运动消费产业陷入异常痛苦的泡沫期，阿迪达斯和耐克也不能幸免，大家都过于乐观地估计了中国市场的吞吐力，在2011年最终触发行业性的库存危机，所有品牌都在降价清库存，本土品牌的日子更难熬，没有哪个品牌能够在这种市场环境中独善其身。直到2017年，安踏依然在自己的财报中不忘提及，企业一旦面临供过于求的风险就意味着“带来较大的零售折扣并降低盈利能 力”。

根据罗兰贝格的统计，2011年整个市场的增长率低于1%，库存积压超过100亿元。这家机构也长期为安踏提供咨询服务。那一年年末，一直奋力追赶李宁门店规模的安踏，自己的门店总量也扩张至8665家。但此后，它进入长达5年多的门店网络调整期。

去库存的过程，也引发了安踏的反思—自己早年的商业逻辑只能说是一种简单的批发模式。那时，王学勤仍是安踏湖南大区的一个经销商。他还记得当年开订货会时都是自己决定款式及数量，“拿到货，打了款后，安踏就不管了”。虽然安踏很早就对经销商提出只能开“品牌专卖店”的要求，但具体店铺要怎么开、货卖得怎么样，这些都是经销商自己要操心的事。

以化解危机为驱动力的渠道管理模式调整，直至2013年才初见成效，从此安踏开始在财报上不断提及一个新词汇—“零售导向策略”。安踏认为，实现对于经销渠道的强控制和输出标准化管理方案，标志着公司完成了从批发模式向零售模式的转型。即使不直接投资建店，也能做到对店铺的运营了如指掌，并且拥有调货甚至关店的权限。

“转型的核心目的在于打通品牌方与消费者之间的断层关系，了解终端的诉求，”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科对《第一财经周刊》分析说，“这中间有两层要打通，一是打通安踏对消费者的理解，提供他们需要的商品；第二层是打通对经销商的管控，帮助他们更好地提升自己的经营状况，有时候经销商不一定那么懂。”

从2012年到2015年，安踏门店总数持续减少。2015年年底的数字与2011年相比，净关店数量达到1600家。如果考虑每年还会有新开店铺，那么被安踏淘汰的店铺数字其实远高于1600家。

此间，安踏还根据各个门店的销量，将订货制改为配货制，降低经销商拿货的折扣，同时增加财务补贴，以此来分担终端压力。它还开出大量直营性质的工厂店和折扣店，用于帮助经销商减库存和清尾货。

这段共患难的经历，让安踏加深了与经销商的友谊，也让安踏获得更多信任。安踏董事局主席丁世忠的勤奋在圈子里也是有名的。他位于晋江总部的办公室，据说三面环海，环境也许会羡煞很多企业家，可丁世忠每年有100多天时间都在各地巡店，有时候一天要跑两个省。

2012年是调整期中最为艰难的一年，安踏的年收入同比下滑14%。但正是由于调整态度坚决，公司仍获得13亿元的净利润。也只是因为日子比对手勉强好一些，安踏“意外”完成了对李宁的反超，成为本土运动消费品牌的市场份额第一名。李宁当然也会想到渠道变革和用工厂店来清库存，但当时数量庞大而管理松散的加盟模式面对巨大的库存危机已溃不成军。最终因为清库存不利，李宁在2012年被迫承担近20亿元的净亏损，元气大伤。

直到2014年，安踏的年销售额才追升至2011年的水平，而到2016年年底，安踏的门店数量才回升至2011年时的水平。根据安踏向《第一财经周刊》提供的数据，目前安踏的门店总量已经达到9668家，其中约80%以上的门店都是直营或者与经销商合资经营，加盟店不到2000家。

“安踏属于相对平价的品牌，所以我们的主流市场一直在二线以下的城市，一线城市的消费者从品牌忠诚度上可能更倾向于选择国际品牌。”李玲表示，安踏在一线城市的布局意义在于突出品牌形象，“不过我也看到，中国本土品牌正在被越来越多的人认可。”

越低线城市就意味着安踏有更多的机会，且低线城市核心商圈遍布着很多街边店铺，恰是安踏最喜欢、比例也最高的渠道形式。

26岁的王娟，正是安踏最为重视的那种目标消费者。她生活在湖南益阳，2006年妈妈给还在读中学的她买过一双红色的安踏运动鞋，“很耐穿，三四年都没有穿坏”，这让王娟对安踏有了“性价比很高”的品牌印象。所以此后每次逛街，只要遇到街边的安踏门店做活动，她都会进去看一看。

“现在安踏的門店面积更大，装修也不错，款式设计也不那么土。”王娟告诉《第一财经周刊》，益阳也开了像万达广场这样的购物中心，在里面也能看到安踏专卖店，不像过去它只有街边店。

读大学以后，王娟注意到身边很多朋友穿的是国际品牌，但她觉得“国际品牌的溢价都在于品牌附属的价值”。眼下，她最在意的仍然是价格因素。“现在我每个月的工资只有3000多元，不会拿出1000多元去买一双阿迪达斯或者耐克。”王娟说。

在低线城市赢得的品牌认可度，帮助安踏在2015年成为首家年度营业额超过百亿元的本土运动消费品牌，正式对外界宣布“转型成功”。在2016年1月末安踏公司年会上，丁世忠抛出一个更大的野心：“未来10年，目标是销售流水从100亿元做到1000亿元。”目前全球能实现每年1000亿元销售额的运动品牌，只有阿迪达斯和耐克。

但安踏能从哪里挖掘出帮助它进一步扩大销售规模的市场空间？答案也许只有一个：它得想办法去实现“农村包围城市”，拿下一线城市市场。

19岁、在南京读大学的陆栩然可以说是穿阿迪达斯和耐克长大的，但现在他最喜欢的运动品牌是来自意大利的FILA。读高中那会儿，出于青春期的“求异心理”，陆栩然“不想和周围同学一样永远只穿阿迪达斯和耐克”。一次在逛商场时经过FILA的门店，一双要600多元、鞋底侧边选用意大利三色国旗的白色运动鞋吸引了他。此外他还注意到这家店铺不一样的装修风格，当别的运动品牌全是以黑色作为主色调时，FILA白色的墙壁和明亮的灯光让环境看起来清爽明亮。

这之后，除了在踢球时会换上阿迪达斯的专用足球鞋，陆栩然多数时候都穿着FILA的休闲运动鞋。他也看到有同学会背FILA品牌的书包。陆栩然觉得，如果用“运动和炫酷”这些字眼来描述阿迪达斯的话，FILA给他的印象就是“漂亮又时尚”。

王娟和陆栩然代表了消费习惯截然不同的两个群体，现在安踏集团同时覆盖到了他们，只不过靠的是不同的品牌。

直到接受《第一财经周刊》采访时，陆栩然才第一次听说，他喜欢的FILA是属于安踏的品牌—意大利品牌FILA已经有上百年历史，2009年，安踏从百丽集团手中以总价3.32亿元人民币收购了FILA在中国的商标使用权和专营权。

“价格和设计都不一样，不太可能吧？”他的第一反应当然是对这个说法表示怀疑，但最终还是忍不住失望地说了一句：“一下子感觉品牌档次被拉低了很多 啊。”

也不知丁世忠听到消费者这番反馈会作何感想。

FILA在2005年便进入中国，但开局很不顺利，连续亏损多年，反而在安踏接手后才找到了感觉。

“最关键的是安踏接手了FILA后，重新帮FILA做了定位和精细化运营，赶上了运动休闲的这一拨浪潮。”多年来一路旁观安踏接手FILA运营全过程的陈科，这样总结FILA起死回生的原因。当年他曾对是否应该进行这笔收购投了赞成票。

“安踏想要持续发展，需要的不仅仅是销售额，而是利润的同步增长，所以需要补充相对有品牌溢价的内容进入。”这是当时陈科对安踏这个客户给出的建议。

此后安踏花了8年时间耐心孵化FILA这个“国际高端品牌”与“运动休闲”的结合体，目标客群定位于一二线城市里的公司人和年轻消费者。但连陈科好像也不能解释，对这两个关键词均不具备运营经验的安踏，当初为何会有信心为FILA选择了事后看的确很明智的一个方向。“我个人判断这是与时点有关。”陈科说。

在安踏专卖店持续关店的那几年，FILA的店铺规模则以大致每年80家的速度不断扩张，截至2017年上半年，FILA的门店总数达到869家，其中80%为安踏自己投资的直营店，店铺位置主要选择在国内一二线城市客流量不错的购物中心，甚至毗邻阿迪达斯、耐克、新百伦这些国际品牌。FILA的收入一直保持着每年双位数以上的增速，目前已经属于安踏集团的第二大业务，公司每年总营收的25%由FILA品牌贡献。

安踏对FILA做出的另一个关键决策，是让它完全独立经营。它首先挖来法国高端休闲品牌LACOSTE中国的行政总裁姚伟雄担任FILA大中华区总裁，组建一支全新的团队来负责从产品、渠道、营销层面落实“高端洋品牌的本土化”过程。

可以说立足中高端市场的FILA，现在已经成为安踏在中国市场与阿迪达斯和耐克叫板的最重要的一张牌。但无论是品牌基因、产品定位，还是店铺网络布局和运营模式，FILA与安踏几乎存在于没有交集的两个平行空间，而安踏从运营结构上似乎也有意在两者之间设置了“防火墙”，所以才会有很多消费者和陆栩然一样，在品牌认知上从未将这两个品牌关联起来。

FILA成功之后，安踏继续通过“捕猎”更多的国际品牌，特别是在2017年频频出手，加速推进品牌多元化战略—其中，韩国户外品牌Kolon Sport、日本品牌Descente，占据了高端运动市场；FILA Kids和香港童装品牌Kingkow属于高端休闲领域；而安踏、安踏儿童、NBA品牌和英国品牌Sprandi则负责拓展大众市场。

“品牌多元化后，我们就可以不再以价格来划分市场，而是根据消费场景和喜好，比如你可以买一双300元的安踏作为日常跑步，也可以买一双900元的FILA去逛街。”安踏集团副总裁李玲说。

但安踏运营其品牌矩阵的思路，其实存在一个明显的短板—普通消费者对这个“矩阵”的存在几乎一无所知。而这也意味着，纵使安踏可以一直用收购来扩充品牌矩阵，但它们始终无法形成一种矩阵应有的品牌合力。

服饰品牌专家程伟雄对《第一财经周刊》指出，外界往往会夸大多品牌的效应，多元化品牌只能作为补充。“如果靠子品牌，需要三五个FILA才能做到销售额过百亿元。”陈科也觉得，FILA做的是规模不可能很大的“塔尖生意”，当下安踏最重要的课题在于，如何完成主品牌的运营升级。

因为太过独立运营，以FILA为代表的这些被收购来的高端品牌，并没有机会去帮助主品牌“安踏”获得更高的品牌溢价。从现有的收入结构来看，未来几年，目前处于矩阵最低端的“安踏”仍然是公司最主要的收入来源，但过于大众化的气质，确实也成为提升品牌调性最大的障碍，这种局面对于想不断提升业绩的安踏来说，恐怕是其未来最大的困扰。

“阿迪达斯和耐克在往下渗透，并不断加快产品上市速度，安踏作为低价市场的玩家会受到巨头品牌的挤压，同时亚瑟士、斯凯奇等新崛起的品牌也会蚕食它的市场，而与它同级别的那些品牌也在相互竞争。”陈科说道。

对安踏来说，破局之策可能在于如何能进一步打通品牌矩阵的关联性，帮助主品牌完成对市场自下而上的渗透，进一步拓展品牌和销量的上升空间。但整个改良过程的平衡感其实又很难拿捏：草率地打通可能会对高端品牌直接构成伤害；而靠安踏品牌自身的力量完成市场逆袭，难度又极大。

而安踏自我不断蜕变的过程，整个市场的游戏玩法也在不断变化，它还在面临新的且挑战更大的进阶任务—成为一个“爆款制造者”。

2015年阿迪达斯在纽约发布Ultra Boost时，先用技术的手法描述了一双“全球最好的跑鞋”，反复强调这双鞋的舒适感，接着它在运动专业性之外有意强化“休闲时尚”的概念，并且靠嘻哈明星坎耶·韦斯特的街拍带货和饥饿营销点燃了销量，以此吸引更大范围的消费者。之后每年，阿迪达斯还会有节奏地继续放出各种“爆款”，同时针对每个爆款系列不断推出那些价格更为亲民的大众产品。

阿迪达斯向这个市场演示了一种非常有效的新玩法，只是它的同行未必都有实力效仿。包括安踏在内，从产品研发到营销策略，本土体育用品商大都还处于对国际品牌的追随和模仿阶段。

现在，负责生产鞋类产品的安踏晋江工厂已经成了公司对外一个重要的参观景点。王学勤说，他差不多平均每天要接待3拨参观团。事实上，一双运动鞋，不管如何从营销层面强调它的技术感，制作过程仍几乎全部需要用手工来完成。基于不同款式，涉及的备料会非常细碎，然而访客步入每个有足球场大小、分布着4条不同产品流水线的200多个操作台的车间，却不会感觉这里很零乱。整个车间只有机器缝纫的声音，动作娴熟的工人各自埋头忙碌着，对于每天都要遇到的参观者早已视而不见。

但从他们手中制作的鞋子上，看到的是安踏主品牌依然在坚守功能性运动品牌的风格，并没有往运动休闲风靠拢。

按照安踏自己的说法，它早在2014年5月就开始研发A-FlashFoam跑鞋，由位于晋江工厂的科学实验室主导，将之视为一款“革命性”产品。为了制造声量，安踏在为A-FlashFoam举办的发布仪式上邀请品牌代言人、体育明星张继科为其站台。但这些努力总体听下来，依然都只能算是“常规打法”。要制造爆款，恐怕还需要品牌有更大的脑洞。

基于安踏的电商渠道天猫旗舰店目前的销售情况—最近一个月A-FlashFoam男鞋的销量为463双，女鞋为222双，而全国限量发售288双的“厦门经典元素纪念跑鞋”最近一个月的销量仅为13双，显然没有完成集团内部赋予的“爆款”使命。

“安踏品牌必须要设计出一些颜值高、性价比高，主打年轻人的产品。但安踏过去做了太多高性价比的产品，对品牌的认知又会产生影响。”陈科评价指出。

也许安踏是时候跳出“高性价比”这种简单的思路，始终围绕中低线市场打转的舒适区，去建立一个更为复杂、但从长远计也更为合理的产品结构。