邓弘 谢丹丹

创业让我回到十年前的状态——对一切都充满热忱，但与十年前不同，我对管理有了全新认知。

我越来越清晰地认识到：人唯一能改变的只有自己。作为管理者，我的内心不再“强求”他人，而是关注员工，了解每个人的独特性。管理，说到底是对人的接纳。我的口头禅是：让每个人都自我绽放。

空降兵的“六个不”

我首次力挽狂澜的成功管理实践，是在西安新东方学校期间。当时，西安学校数年利润总和加起来还不如一些学校一年的利润。我后来才知道，压根没有人愿意去接这个“烂摊子”。我却很兴奋，如果能扭转局势，我就干成了一件大事。

刚上任，我就告诉下属，我有六个“不”——不开会、不谈话、不生气、不换人、不讲理、不追究。为何要这么做呢？

不开会——我是空降兵，并不熟悉员工，开大会则可能加重怨气，无法应付后续局面。

不谈话——人际关系复杂，容易与私情产生纠葛，影响管理者作判断。

不追究——我相信每个人在不同的环境中会有不同的表现，过去的就让它翻篇儿。

不换人——我相信大家都是好员工，我给每个人100天时间，包括我自己。

不生气——人被情绪占领，做事则容易跑偏。

不讲理——不讲愿景，不讲精神，不讲做事方法论，而是直接布置工作，让员工直接做了再說。

很多人开玩笑，这么多“不”，工作如何推动？但三年之后，我离开那年，营业额过亿，而利润则有数千万。

一个重要的体会是：没有员工是不好的，只要用好，都能为企业创造效益。

管理者为什么不能“放手”？

我后来逐渐意识到，管理者最重要的职责，是带领团队达成目标。员工不仅单兵作战能力要强，还要形成一股合力，把事做成。这需要管理者将每个人的力量发挥到极致。在我看来，管理者最大的作用是拧合，是资源的合理充分调配。

但事实上，很多管理者对自我的定位有偏差，他们常常误认为自己是团队的核心。尤其很多人刚获得晋升，总是亲力亲为，插手下属的工作，认为如不介入，员工就做不好。

在我看来，管理者要做到“放手”，核心在于是否真正欣赏员工，是否深刻了解下属的独特优势。

然而前提是，管理者必须了解事情该怎么做。不了解，就拼命给下属布置任务，那只能是机械的KPI分解，自然行不通。有时候，管理者清楚，下属却不配合，这是因为管理者并没有发现员工的优势。只有两者结合，管理者才会懂得人与人之间的协作、匹配。

我跟员工谈话，我会告诉他：你的优势在哪儿，如何将这个优势发挥到最好，同时如何做好损控。例如：下属处事慎重，我说：你考虑问题周全，能够想到其他人容易出纰漏的地方，但你需要控制节奏，否则就会放不开手脚。

有时候，优势劣势能相互转化。我主张，管理者不要消除员工的劣势，可能劣势没有了，优势也没有了。换个地方，说不定劣势就能转化为优势。所以，我从不苛求别人改变。

找到业务突破口

有时候，做事和用人的思路是相通的。

在北京新东方学校，只用一年半时间，我就和团队一起让业务有了飞速发展。创立跟谁学，我开始思考，能否将这套管理方式沉淀在系统里，形成产品。而这套管理方式在于其背后的运营理念以及价值观。

在我看来，企业的价值，就是扩大每个人的产能。在企业，管理者将大家组织起来共同劳动，就一定比每个人分散劳动创造的价值大，如此，企业存在才有意义。那么，这个产品对于用户的价值是什么呢？

事实上，很多线下机构教师流失率高，其核心原因在于，教师创造的产能比在其他平台低。那么，我们能否帮助企业提升每个老师的产能呢？

在这样的思想指导下，“跟谁学”在2015年重点推出了“天校”，它不是传统的官僚管理系统，它是以增加培训机构教师员工产能，减少重复性工作为突破点的，提升机构学员客户价值的高效运营协作系统。

事实上，很多同类产品只是单一的管理工具，看起来好像能提升管理效率，但实际极大增加了管理成本。而“天校”要激发企业每个员工、每个分子的能量，只有这样，企业才更加有活力。 这与管人的思路是一样的——即让每个人都绽放。

（摘自《中外管理》）